李玉焯

(中國恩菲工程技術(shù)有限公司， 北京 100038)

工程總承包項(xiàng)目的成本管控策略

李玉焯

(中國恩菲工程技術(shù)有限公司， 北京 100038)

本文敘述了工程總承包項(xiàng)目的全面成本管控模式，在項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)行周期內(nèi)，如何在項(xiàng)目進(jìn)行的各個(gè)階段，以信息化系統(tǒng)為依托推進(jìn)全員、全過程、全方位的成本管控體系。

工程總承包；成本控制；項(xiàng)目預(yù)算

對于以提供EPC工程總承包服務(wù)為主要業(yè)務(wù)的工程公司來講，如何降低公司工程總承包項(xiàng)目的成本，直接影響到公司的經(jīng)營業(yè)績，甚至是公司的生存和發(fā)展。工程總承包項(xiàng)目的全面成本管控模式，應(yīng)體現(xiàn)在以項(xiàng)目的活動(dòng)流程為管理主線，以預(yù)算管理和流程審批為主要手段，以信息化系統(tǒng)為依托推進(jìn)全員、全過程、全方位的成本管控體系，突出設(shè)計(jì)優(yōu)化、設(shè)備采購、施工分包、人力成本和項(xiàng)目管理費(fèi)用的控制。

1 工程總承包項(xiàng)目成本流程管控措施

根據(jù)多年工程總承包經(jīng)驗(yàn)，按照“招投標(biāo)、合同簽訂及交底、項(xiàng)目收益目標(biāo)預(yù)測及下達(dá)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目成本執(zhí)行控制、成本分析、項(xiàng)目考核”等項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)進(jìn)行項(xiàng)目成本管控較為行之有效。

1.1 項(xiàng)目的報(bào)價(jià)與立項(xiàng)

在接到業(yè)主邀請投標(biāo)報(bào)價(jià)或直接委托項(xiàng)目的信息后，為有效利用資源、從前期控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，需對招標(biāo)/詢價(jià)文件進(jìn)行立項(xiàng)評審。確定公司的資源條件、技術(shù)能力和按時(shí)交付能力是否滿足業(yè)主的要求，對項(xiàng)目投標(biāo)與否進(jìn)行決策。在實(shí)施“成本價(jià)+利潤+風(fēng)險(xiǎn)”的報(bào)價(jià)模式情況下，從項(xiàng)目營銷決策階段著眼對項(xiàng)目成本的全面分析，為項(xiàng)目承接決策和項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本控制奠定基礎(chǔ)。

1.2 項(xiàng)目合同的簽訂與評審

在公司與業(yè)主協(xié)商簽訂合同期間，公司內(nèi)部相關(guān)部門對EPC總承包合同條款進(jìn)行評審，參與部門至少應(yīng)包括市場營銷部門、項(xiàng)目管理部門、法律事務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門等，合同評審的目的是控制合同風(fēng)險(xiǎn)，降低合同在運(yùn)行過程中的成本費(fèi)用以及減輕稅收負(fù)擔(dān)。

1.3 項(xiàng)目預(yù)算的編制與審批

1.3.1 預(yù)算編制的原則、依據(jù)

工程項(xiàng)目預(yù)算編制總體原則為實(shí)事求是、數(shù)據(jù)可靠、精打細(xì)算、保證效益。工程項(xiàng)目預(yù)算原則上不得超過經(jīng)審批的該項(xiàng)目對外報(bào)價(jià)時(shí)的成本費(fèi)用，項(xiàng)目預(yù)算是項(xiàng)目執(zhí)行的基礎(chǔ)。

工程項(xiàng)目預(yù)算編制的依據(jù)是工程項(xiàng)目經(jīng)公司審批的報(bào)價(jià)低價(jià)、簽入合同價(jià)，以及預(yù)算編制時(shí)當(dāng)期市場價(jià)格變動(dòng)情況。

1.3.2 預(yù)算編制的內(nèi)容

項(xiàng)目預(yù)算包括工程項(xiàng)目收支預(yù)算、項(xiàng)目管理開支預(yù)算、項(xiàng)目人工成本預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算說明，必要時(shí)需提供詳細(xì)測算底稿。

(1)工程項(xiàng)目收支預(yù)算按照工程項(xiàng)目簽入合同價(jià)與預(yù)算成本價(jià)對比列出，均包括建安費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、其他費(fèi)用。

(2)管理開支預(yù)算根據(jù)工程項(xiàng)目的類別、現(xiàn)場條件、工期、顧客要求等情況編制，包括開辦費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)等。

(3)項(xiàng)目人工成本含人工時(shí)預(yù)算(含設(shè)計(jì)工時(shí)和管理工時(shí))和人工成本預(yù)算兩部分，人工成本即人工時(shí)乘以公司確定的人工時(shí)單價(jià)。

(4)項(xiàng)目預(yù)算說明包括項(xiàng)目概況、項(xiàng)目范圍、簽約時(shí)間、投產(chǎn)或交貨時(shí)間，項(xiàng)目直接開支預(yù)算的說明包括預(yù)算中各項(xiàng)費(fèi)用的編制依據(jù)、費(fèi)用組成、數(shù)據(jù)來源情況、主要預(yù)算指標(biāo)等，管理開支預(yù)算的說明包括預(yù)算的編制依據(jù)和費(fèi)用組成等，人工時(shí)預(yù)算說明等。

1.3.3 項(xiàng)目預(yù)算編制的時(shí)機(jī)、審批、下達(dá)

(1)工程承包項(xiàng)目原則上應(yīng)在合同簽署生效后30天內(nèi)完成預(yù)算編制工作并提交審批。

(2)預(yù)算編制完成后，提交審批流程。

(3)經(jīng)公司批準(zhǔn)的預(yù)算，直接導(dǎo)入項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，由系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行控制，不得突破。

1.3.4 項(xiàng)目預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

(1)項(xiàng)目部在公司下達(dá)項(xiàng)目預(yù)算后才能執(zhí)行工程項(xiàng)目的采購、分包和付款。任何項(xiàng)目不得在預(yù)算未批復(fù)之前執(zhí)行工程項(xiàng)目的分包。

(2)由于顧客原因發(fā)生重大工程變更，導(dǎo)致工程總承包項(xiàng)目的合同價(jià)發(fā)生調(diào)整，并簽訂其補(bǔ)充合同；或者按實(shí)物量結(jié)算的固定單價(jià)合同，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中由于實(shí)物量的變化引起合同總價(jià)或分包價(jià)格的調(diào)整時(shí)，項(xiàng)目部可依據(jù)實(shí)際情況提出調(diào)整預(yù)算的申請，重新履行預(yù)算審批流程。

1.4 項(xiàng)目預(yù)算的分解與落實(shí)

1.4.1 項(xiàng)目目標(biāo)成本分解

在項(xiàng)目預(yù)算批復(fù)后，項(xiàng)目經(jīng)理組織設(shè)計(jì)經(jīng)理、控制經(jīng)理、采購經(jīng)理、合同經(jīng)理等對工程項(xiàng)目建安成本、設(shè)備材料采購成本、人工成本和管理費(fèi)用進(jìn)行分解，并有項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)后進(jìn)行控制、執(zhí)行。

1.4.2 開展限額設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)，從源頭控制成本

(1)在項(xiàng)目施工圖正式發(fā)圖前，費(fèi)用控制部門對施工圖設(shè)計(jì)工程量、材料耗用量進(jìn)行核算，項(xiàng)目經(jīng)理對設(shè)計(jì)中出現(xiàn)的超過下達(dá)的限額設(shè)計(jì)預(yù)算工程量以及設(shè)計(jì)漏項(xiàng)、設(shè)計(jì)變更發(fā)生的工程量組織項(xiàng)目人員進(jìn)行分析，采取措施進(jìn)行設(shè)計(jì)更改或優(yōu)化，通過對設(shè)計(jì)實(shí)物量的控制來控制項(xiàng)目的施工成本。

(2)在設(shè)備設(shè)計(jì)過程中，要求設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，在滿足業(yè)主要求的前提下，采取措施降低設(shè)備成本，如：解決用國產(chǎn)設(shè)備代替進(jìn)口設(shè)備的障礙，直接降低采購成本；減少設(shè)備的設(shè)計(jì)制造重量，從源頭控制設(shè)備的制造成本；由于大型設(shè)備運(yùn)輸成本較高，在可能的情況下，考慮采用單體設(shè)備由制造廠運(yùn)輸?shù)巾?xiàng)目現(xiàn)場組裝的可能性，通過降低設(shè)備運(yùn)輸成本達(dá)到降低項(xiàng)目成本的效果。

1.4.3 選擇合格供應(yīng)商，控制采購成本

建立合格供應(yīng)商制度，確保采購產(chǎn)品或施工的質(zhì)量。控制項(xiàng)目采購成本的措施：

(1)通過招標(biāo)方式選擇項(xiàng)目的施工分包單位和設(shè)備/材料供應(yīng)商，原則上選用質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的單位；

(2)集中采購，采取跨項(xiàng)目、同類物料、同期集中采購，提高采購效率，降低采購成本和管理成本；

(3)提前鎖定大宗材料的價(jià)格，控制原材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，如鋼材、電纜等。

1.4.4 項(xiàng)目人工成本與管理費(fèi)用的控制

項(xiàng)目人工成本的控制歸結(jié)到對人工時(shí)的控制，其中設(shè)計(jì)人工時(shí)是重點(diǎn)，一般由設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計(jì)和對比控制。

項(xiàng)目管理費(fèi)用實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，涉及項(xiàng)目管理費(fèi)的各項(xiàng)開支，開支前后均由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)審批。

1.4.5 項(xiàng)目開車和調(diào)試結(jié)算的費(fèi)用控制

項(xiàng)目開車與調(diào)試階段的費(fèi)用控制重點(diǎn)為現(xiàn)場簽單、現(xiàn)場修配改、零星采購、補(bǔ)充采購，涉及上述分包費(fèi)用時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理必須在公司限定的權(quán)限范圍內(nèi)對外簽訂與控制。

1.5 項(xiàng)目成本的核算與分析

項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)、全面的歸集、核算成本，在項(xiàng)目實(shí)施過程中需做好費(fèi)用的動(dòng)態(tài)調(diào)整工作、間接費(fèi)用分配工作、實(shí)際成本的歸集和確認(rèn)工作等。同時(shí)，建立成本動(dòng)態(tài)分析監(jiān)測制度，做到按季度對成本進(jìn)行分析，以責(zé)任成本中心為對象，定期展開實(shí)際消耗費(fèi)用(量)與費(fèi)用(量)控制預(yù)算的對比分析工作。

1.6 項(xiàng)目成本考核與獎(jiǎng)懲

項(xiàng)目成本的考核工作分兩級(jí)開展：一是公司對項(xiàng)目經(jīng)理的成本考核指標(biāo)考核，二是項(xiàng)目經(jīng)理對各職能經(jīng)理的考核。

公司向項(xiàng)目部下達(dá)的成本控制目標(biāo)即是項(xiàng)目經(jīng)理的成本考核指標(biāo)并依此簽訂目標(biāo)責(zé)任書；項(xiàng)目經(jīng)理按項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)向各職能經(jīng)理下達(dá)項(xiàng)目分項(xiàng)考核指標(biāo)，并將責(zé)任成本指標(biāo)分解到每個(gè)參與項(xiàng)目的最小單元。

項(xiàng)目考核結(jié)束后，項(xiàng)目管理部組織相關(guān)部門根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際成本控制情況，依據(jù)公司有關(guān)獎(jiǎng)懲政策對項(xiàng)目進(jìn)行歸納性總結(jié)并提出獎(jiǎng)懲建議報(bào)公司審批，將項(xiàng)目成本考核落實(shí)到位。

2 工程總承包項(xiàng)目成本管控關(guān)鍵

2.1 推進(jìn)全面、全員、全過程的成本管控體系

進(jìn)一步推進(jìn)成本管控的全員責(zé)任意識(shí)，是每個(gè)設(shè)計(jì)人員和項(xiàng)目參與者在激烈的市場環(huán)境中都充分認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目的費(fèi)用控制不完全是費(fèi)用控制工程師一個(gè)人的崗位職責(zé)。深化全員、全過程、全方位成本控制意識(shí)，從項(xiàng)目營銷階段開始即嚴(yán)格對項(xiàng)目工程成本進(jìn)行全面分析，識(shí)別影響成本的各風(fēng)險(xiǎn)因素，并編制風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案，直到成本控制、核算、分析及考核環(huán)節(jié)為止，力爭做到設(shè)計(jì)人員在成本與效果和利潤之間衡量優(yōu)化設(shè)計(jì)、采購人員在廠家和產(chǎn)品中認(rèn)真比選、施工管理人員抓好施工工藝質(zhì)量、費(fèi)控人員與施工單位認(rèn)真預(yù)算和結(jié)算等等。

2.2 重點(diǎn)監(jiān)控分包成本控制過程

施工及采購招標(biāo)階段，嚴(yán)格實(shí)施分包商準(zhǔn)入制度并由審計(jì)部門監(jiān)督執(zhí)行。分包商的選擇均通過招標(biāo)方式確定，并實(shí)施技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)不相容崗位分離的監(jiān)督機(jī)制。建立合格分包商名錄，并通過實(shí)時(shí)維護(hù)保證其資質(zhì)和業(yè)績的及時(shí)性；加強(qiáng)對合格分包商的實(shí)績評價(jià)體系，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，評價(jià)結(jié)果作為入圍的重要依據(jù)；根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和對項(xiàng)目信息掌握情況選擇恰當(dāng)?shù)氖┕し职贤Ｊ健?/p>

設(shè)計(jì)階段，分包成本控制堅(jiān)持實(shí)事精細(xì)化限額設(shè)計(jì)以達(dá)成更優(yōu)化的成本控制目標(biāo)。

項(xiàng)目實(shí)施階段，分包成本控制做到：第一，嚴(yán)格控制分包簽證。由不相容崗位的分離所形成的監(jiān)督機(jī)制保證分包簽證的可控性；第二，規(guī)范分包付款流程，合理安排使用資金，降低項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本。

2.3 成本管理信息化建設(shè)助力成本分析與管控

加強(qiáng)成本管理信息化建設(shè)，通過現(xiàn)代化管理手段，實(shí)時(shí)監(jiān)控個(gè)成本對象的運(yùn)行狀況，及時(shí)掌握各項(xiàng)成本費(fèi)用的發(fā)生情況與成本目標(biāo)的對比情況，實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、清晰地落實(shí)項(xiàng)目成本核算與分析過程。同時(shí)，推進(jìn)企業(yè)成本管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)與報(bào)表系統(tǒng)的無縫對接。

3 結(jié)語

工程總承包項(xiàng)目應(yīng)圍繞項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)及關(guān)鍵成本管理要素進(jìn)行項(xiàng)目成本管控，行之有效的項(xiàng)目成本管控模式是建立在成本管理持續(xù)改進(jìn)和提高的長效機(jī)制基礎(chǔ)之上的。通過目標(biāo)引導(dǎo)、信息透明、上下互動(dòng)、部門聯(lián)動(dòng)、嚴(yán)謹(jǐn)流程、嚴(yán)格考核、全員參與、動(dòng)態(tài)管控，健全和完善工程總承包項(xiàng)目的成本管理制度、操作手冊，堅(jiān)持按成本對象積累成本信息、制定成本定額標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理制度化、統(tǒng)一化、系統(tǒng)化，推進(jìn)項(xiàng)目的精細(xì)化管理，不斷提高項(xiàng)目效益。

Cost Control Strategy of EPC Projects

LI Yu-zhuo

(China ENFI Engineering Corporation, Beijing 100038, China)

The paper introduces comprehensive cost management and control model of EPC projects, and uses information systems to promote full, the entire process of comprehensive cost management and control system during projects period.

EPC；cost control；project budget

2014-02-26

李玉焯(1972-)，吉林柳河人，碩士研究生，高級(jí)工程師，主要從事企業(yè)管理工作。

F284

A

1003-8884(2014)03-0054-03