零售業(yè)的失敗有不同的方式。最近，當(dāng)你走進(jìn)百貨商店彭尼（J.C.Penney）時(shí)，你會(huì)看到醒目的招牌、整潔的布局，流行品牌漂亮地陳列在貨架上。這一切都在對(duì)你喊：“看我多新潮！”而當(dāng)你走進(jìn)西爾斯百貨商店（Sears）或者凱馬特超市（Kmart），情況卻完全相反，店里就像雜草叢生一般：在昏暗的燈光下是磨損的地板，雜牌商品凌亂地?cái)D在桌面和貨架上，它們似乎在說(shuō)：“我們已經(jīng)過(guò)時(shí)了……”

然而，上面這些零售商都有兩個(gè)共同點(diǎn)。第一是生意蕭條；第二是它們都深受來(lái)自華爾街的兩位性格和處事方式完全相反的金融家的影響。

這兩位投資人，一位是來(lái)自潘興廣場(chǎng)資本管理公司的比爾·?？寺赡昵?，他利用自己在彭尼的巨額股份，逼迫董事會(huì)雇傭了成功創(chuàng)造蘋果連鎖零售店的羅恩·約翰遜，后者采取的激進(jìn)策略如今看來(lái)是一場(chǎng)災(zāi)難；另一位是來(lái)自ESL投資公司的艾迪·蘭伯特。今年，他成為西爾斯控股公司的CEO，而這家公司同時(shí)擁有西爾斯百貨和凱馬特超市。這兩位華爾街人士都認(rèn)為，自己有能力給陷入困境的美國(guó)零售店帶來(lái)成功。但到目前為止，他們離這個(gè)目標(biāo)還很遠(yuǎn)。

?？寺吞m伯特都是出色的投資家，他們都靠大量收購(gòu)股價(jià)低于資產(chǎn)價(jià)值的公司的股份而進(jìn)入零售業(yè)。在?？寺挠绊懴?，彭尼耗費(fèi)巨資升級(jí)門店；而蘭伯特卻不緊不慢地榨取西爾斯正不斷走下坡路的資產(chǎn)和收入。實(shí)際上兩家公司都發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)深陷困境。

彭尼：股價(jià)下挫60個(gè)百分點(diǎn)

現(xiàn)在，“彭尼的困境”已經(jīng)是耳熟能詳?shù)墓适铝?。任命約翰遜為CEO后，彭尼的股票曾一度飆升，但在公布了糟糕的去年第四季度業(yè)績(jī)報(bào)告后不到一個(gè)月，彭尼的股票就下跌了30%。當(dāng)初，約翰遜曾宣稱將把這家日漸衰弱的連鎖店變成美國(guó)最受歡迎的百貨，現(xiàn)在，彭尼的股票已經(jīng)下挫了60個(gè)百分點(diǎn)。

彭尼的困境還遠(yuǎn)不止于股價(jià)：?？寺谂砟岬拿擞丫S納多信托公司的斯蒂夫·羅斯沃于今年3月突然賣掉了40%的彭尼股份；彭尼欲在店內(nèi)銷售家政女王瑪莎·斯圖爾特的品牌，導(dǎo)致與該品牌有長(zhǎng)期獨(dú)家銷售協(xié)議的梅西百貨將其告上法庭；3月14日，貸款公司CIT在報(bào)告中提高了供貨商貸款給彭尼的成本，暗示其質(zhì)疑彭尼的財(cái)務(wù)狀況。

約翰遜在2011年11月加入彭尼。他來(lái)的時(shí)候興高采烈，揚(yáng)言要徹底改造這所百貨商店，其中最激進(jìn)的措施就是停止打折促銷活動(dòng)。他認(rèn)為這樣的活動(dòng)是在欺騙消費(fèi)者，并試圖說(shuō)服熱衷便宜貨的顧客相信：新的彭尼是“公平合理”的；他砍掉了老品牌，并簽下了很多像Joe Fresh這樣的時(shí)髦牌子；他還推出了在原店內(nèi)開新店的模式，以及許多大膽又昂貴的廣告宣傳活動(dòng)。

約翰遜的計(jì)劃吸引了不少眼球。美國(guó)的百貨連鎖業(yè)長(zhǎng)期衰落，所以任何新鮮的模式都值得嘗試?？蓡?wèn)題是，約翰遜居然說(shuō)服彭尼的董事會(huì)，在沒(méi)有試用他的方法之前，就全面放棄了公司原來(lái)幾十年所采用的經(jīng)營(yíng)模式。

專注于零售業(yè)的投資銀行家吉爾伯特說(shuō)：“你絕不能在沒(méi)有試行的情況下全面推行新概念，必須先培養(yǎng)顧客，讓他們適應(yīng)和接受新模式?！?/p>

不少人建議約翰遜多花些時(shí)間兜售新店的概念，但是約翰遜完全不理會(huì)，而他的號(hào)召得到了?？寺闹С?。

約翰遜的新概念其實(shí)源自蘋果的零售方式：在大量店內(nèi)體驗(yàn)的幫助下，銷售消費(fèi)者會(huì)排隊(duì)購(gòu)買的必購(gòu)產(chǎn)品。但是我們不能無(wú)視一個(gè)重要的區(qū)別：蘋果銷售的是時(shí)髦又神奇的功能，而彭尼銷售的是浴巾和直筒襪。

在彭尼的例子里，那些曾長(zhǎng)期把這里當(dāng)作基礎(chǔ)商品和保守商品購(gòu)買天堂的核心顧客，不幸中彈，約翰遜在沒(méi)有贏得新顧客前，就把那些老主顧都趕跑了。在去年，彭尼的同店銷售額大幅下滑，第一季度下滑19%，而在原本最應(yīng)該賺錢的第四季度，這個(gè)百分比甚至增加到了35%。

在經(jīng)歷了驚人的銷售下滑后，約翰遜和彭尼又重新開始采用清倉(cāng)價(jià)和優(yōu)惠券。公司財(cái)務(wù)總監(jiān)肯·漢娜承認(rèn)：“我們犯了錯(cuò)誤?！迸砟岬亩聲?huì)確實(shí)犯了個(gè)大錯(cuò)，他們將公司的命運(yùn)交給了一個(gè)活力十足卻完全沒(méi)有當(dāng)過(guò)CEO的人。

聘用約翰遜是一部經(jīng)典的華爾街公司轉(zhuǎn)型劇：從公司外招募一位熱情的經(jīng)理人，給他豐厚的金錢獎(jiǎng)勵(lì)和足夠的自由。當(dāng)初，彭尼董事會(huì)給了約翰遜價(jià)值5000萬(wàn)美元的股票來(lái)彌補(bǔ)其在蘋果放棄掉的股份。

這一切起初看來(lái)非常成功：當(dāng)彭尼于2011年6月14日對(duì)外宣布雇傭約翰遜時(shí)，彭尼股票上漲了17%，從賬面上看，公司賺回了掏給約翰遜的3000萬(wàn)美元。可是現(xiàn)在，彭尼的每股股價(jià)僅剩15.5美元，需要再漲150%才能彌補(bǔ)付給約翰遜的5000萬(wàn)了。啟用這位原蘋果零售店主管的人也損失慘重：?？寺顿Y的15.5億美元，賬面損失達(dá)到了5.5個(gè)億。

西爾斯：離復(fù)興目標(biāo)更遠(yuǎn)

話又說(shuō)回來(lái)，?？寺I入彭尼的股票才不到三年。蘭伯特可不同，他涉足零售業(yè)務(wù)已經(jīng)有十幾年了。但是，他參與這個(gè)行業(yè)主要是為了投資。2002年，他在凱馬特瀕臨破產(chǎn)時(shí)，以一個(gè)未公開的價(jià)格，買入了這家公司的債券。

2003年，當(dāng)凱馬特?cái)[脫破產(chǎn)困境后，蘭伯特的對(duì)沖基金持有凱馬特一半以上的股票。凱馬特對(duì)蘭伯特最大的吸引力是地產(chǎn)，這些資產(chǎn)在當(dāng)時(shí)對(duì)實(shí)體商家來(lái)說(shuō)，比現(xiàn)在更有價(jià)值。

2005年，在凱馬特的股價(jià)從破產(chǎn)后的15美元飆升至三位數(shù)時(shí)，蘭伯特讓凱馬特買下了西爾斯。這給蘭伯特帶來(lái)了更多的資產(chǎn)——這像是在重復(fù)巴菲特的故事，就像巴菲特當(dāng)初重新部署衰敗的紡織廠伯克希爾哈撒韋的資本那樣，蘭伯特也在重新部署瀕臨倒閉的零售店的資本。

在管理上，蘭伯特是出了名的好干預(yù)，即便是很小的投資，都要由他說(shuō)了算。他在八年內(nèi)為西爾斯換了三位CEO，在今年1月，他干脆自己當(dāng)上了CEO。

甭管蘭伯特有多精明，他始終未能給西爾斯請(qǐng)到一位一流的零售業(yè)總裁。他能一次又一次為投資者提供清晰的財(cái)務(wù)策略，但是卻很少能在零售策略上有所建樹。這就是為什么顧客總也不光臨西爾斯和凱馬特的原因。2005年，西爾斯創(chuàng)造了491億美元的收入和8.58億美元的利潤(rùn)。但在2012年，收入跌至399億美元，單西爾斯百貨就損失了11個(gè)億，這些結(jié)果足以說(shuō)明公司的缺陷。

其實(shí)蘭伯特在自己的核心能力——資本部署方面做得也并不出色。他沒(méi)有把錢投入新店或者升級(jí)店鋪。他在每年寫給股東的信中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)這種方式無(wú)法有效利用資源。取而代之的是，他把大筆的錢都花在了回購(gòu)公司股票上。據(jù)外媒估算，西爾斯花費(fèi)了61億美元回購(gòu)股票，比用于同期店面資產(chǎn)改良的37億美元高出了60%。

蘭伯特用于資本回購(gòu)的平均成本為每股略高于100美元，是現(xiàn)有股價(jià)的兩倍。公平地說(shuō)，50億美元的回購(gòu)是發(fā)生在金融危機(jī)和西爾斯的現(xiàn)金流開始干涸以前。但是一個(gè)出色的資本分配者，應(yīng)該能修正這些錯(cuò)誤，可是他沒(méi)做到。

西爾斯現(xiàn)在正嘗試將傳統(tǒng)商店和網(wǎng)上零售模式結(jié)合，但他并不是唯一在嘗試這種方式的美國(guó)零售商，誰(shuí)知道這是否一定能成功呢。不過(guò)，那些回購(gòu)股票的錢現(xiàn)在可算是派上用場(chǎng)了。

所謂的只要投資者賺錢，其他一切都會(huì)順利的情況并沒(méi)有發(fā)生。蘭伯特已經(jīng)賺了大把的鈔票，但是就像他自己說(shuō)的：“公司依然還沒(méi)起色?！?/p>

在今日看來(lái)，西爾斯和彭尼這兩個(gè)美國(guó)零售業(yè)泰斗，比起蘭伯特和?？寺遄阋郧埃x復(fù)興目標(biāo)更遙遠(yuǎn)了。在這兩個(gè)故事里的贏家，除了蘭伯特個(gè)人和早期的一些股東外，就是它們的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：包括梅西百貨、科爾士百貨等。這些勝者的經(jīng)營(yíng)人都是傳統(tǒng)零售商，而不是對(duì)沖基金或者對(duì)沖基金的委派人員。

?？寺吞m伯特現(xiàn)在仍有時(shí)間證明人們的懷疑是沒(méi)有根據(jù)的。但不管未來(lái)發(fā)生什么，這個(gè)曲折的故事都告訴我們一個(gè)道理：零售業(yè)遠(yuǎn)比華爾街想象的要困難得多。