吳紅雨， 范美玉， 劉興杰

（東華理工大學(xué)大學(xué)體育學(xué)院，江西撫州 344000）

當(dāng)前的中國正越來越趨向多元化和現(xiàn)代化，我國公眾體育公共服務(wù)需求快速增長，體育非營利組織經(jīng)歷從少到多，從弱到強的發(fā)展，逐步成為體育組織架構(gòu)中不可替代的重要部分［1］。

在體育非營利組織迅速發(fā)展的同時，內(nèi)部失效和志愿失靈嚴重影響著體育非營利組織社會的公信力和進一步發(fā)展［2］。Hofstede等人認為，組織文化由價值觀和實踐兩個部分組成，其中價值觀是核心，在組織發(fā)展中起著內(nèi)部整合和外部適應(yīng)的重要作用，它不僅是非營利組織存在的依據(jù)，也是行動的基礎(chǔ)和發(fā)展的有力保證［3］。因此，如何通過促進組織和個人價值觀達到一致來調(diào)動和發(fā)掘志愿者的內(nèi)在潛力，讓其最充分發(fā)揮技術(shù)和才能，保持工作的高效性，防止人員流失，從而出色完成組織的目標并幫助職員獲得自我發(fā)展是體育非營利組織的長期目標。

我國對體育非營利組織的研究并不多，對價值觀一致性的探討更是鮮有涉及。作為這個領(lǐng)域的探索性研究，我們選擇案例研究方法展開分析。通過江西撫州足協(xié)這一案例，以價值觀為中間變量，來揭示體育非營利組織人力資源管理之本質(zhì)。以往文獻一般都將非營利組織作為一個整體進行考察，而本文則分析了體育行業(yè)內(nèi)部管理的差異，從而有助于增加我們對體育非營利組織人力資源管理的理解。

1 研究方法

本研究的目的就是調(diào)查在一個非營利體育組織中員工與組織價值的一致性。換而言之，就是員工個人與那些存在于文件和主管們定義的組織價值觀一致性的水平如何。本研究是通過江西撫州足球協(xié)會的案例分析，以價值觀為中間變量，來揭示體育非營利組織人力資源管理之本質(zhì)。在這次研究中員工定義是那些承擔(dān)任務(wù)但沒有任何職務(wù)，不領(lǐng)取報酬的志愿者，而主管被定義為其角色對于組織未來有著戰(zhàn)略意義，有明確職務(wù)的志愿者。

1．1 案例背景

本次研究選取的江西撫州市足球俱樂部，是江西省撫州地區(qū)從事足球運動的單位和個人自愿結(jié)成的唯一的非營利性社會團體法人，是中國足協(xié)的會員單位，接受撫州市體育局和民政部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督管理，是江西省撫州地區(qū)近年發(fā)展最快、影響力最大的非營利體育組織之一。該組織成立于2002年，現(xiàn)今注冊俱樂部22個隊，運動員達800余名，成員來自社會各個階層，各行各業(yè)。撫州市足協(xié)組織由七個部門組成，組織結(jié)構(gòu)如圖1。

圖1 江西撫州市足球俱樂部組織結(jié)構(gòu)圖

1．2 資料收集

這項案例研究在六個月中進行了一系列定性到定量再到定性的數(shù)據(jù)收集與整理，以達到對員工與組織價值觀一致性的深度認識。

（1）文件收集。總共收集了53份文件，包括:領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言稿、管理規(guī)定、比賽通訊和會議記錄等，征得主席與秘書長同意，通過協(xié)會辦公室獲取。

（2）觀察。觀察階段與資料分析工作在同一時間完成。在這段時間研究者公開身份，進行局外直接觀察。首先，本研究被試者被告知研究觀察將在會議、比賽現(xiàn)場或整個辦公期間。其次，研究者作為局外人，不參與觀察中的會議討論或活動。

（3）調(diào)查。在本研究中選擇羅基奇價值觀調(diào)查問卷（Rokeach Value Survey;RVS）用于鑒定價值意圖。Rokeach提出兩套類價值觀:終極性和工具性。問卷分發(fā)給所有員工，并要求參加者“作為指導(dǎo)生活原則，對你而言以重要性程度排序”。這項RVS問卷在組織情景中被研究者檢驗具有效度與信度［4］。

（4）訪談。具體的程序開始是根據(jù)預(yù)先的標準選擇樣本。訪談的目的是進一步查明員工關(guān)于價值觀及一致性的看法、觀點及經(jīng)歷。在訪談中，參與者被鼓勵談?wù)撍麄兊膬r值觀、組織的價值觀和涉及到個人與組織價值的實際行為。在訪談期間，所有的訪談對象都回答了關(guān)于訪談提綱問話。

1．3 問卷抽取

抽取了85．5%的員工（n=28）及89．4%的主管（n=15）的問卷調(diào)查表。根據(jù)研究對象總體人數(shù)，選擇這種比例被認為是可接受的［5］。

1．4 問卷信度

采用Cronbach’Aalpha系數(shù)對調(diào)查問卷的信度進行評價，結(jié)果顯示在0．75到0．81之間，根據(jù)Connor＆Becker的研究被認為是可接受的［6］。

1．5 研究信度

為了確保一致性，依循Patton的建議，本研究采用了以下的策略提高研究的可信度:長期性參與、持續(xù)觀察、三角檢驗與成員檢驗［7］。

1．6 資料分析

根據(jù)Kinnear和 Gray的測定，對RVS較為合適的方法是卡方檢驗、曼-惠特尼U檢驗和Kruskal-Wallis檢驗［8］。首先，通過卡方檢驗出員工和組織主管兩者的價值觀的排序一致性，這種卡方檢驗方法提供了對員工價值觀和組織主管定義下的組織價值觀更清楚的認識途徑。在卡方檢驗之后，進行了曼-惠特尼U和Kruskal-Wallis K樣本檢驗，此兩種方法被視為在樣本排序比較方法中更具優(yōu)越性，確定p≤0．05為顯著差異，在本研究中顯著性差異被認為是“不一致”，這里則關(guān)系到組織價值與員工價值觀排序比較顯示為不一致性水平。

曼—惠特尼U檢驗中進行的兩個獨立樣本排序的比較，一致性水平也用Kruskal-Wallis檢驗來比較三組或更多組數(shù)據(jù)排名情況差異性。此研究先用Kruskal-Wallis方法檢驗了在不同部門之間的員工是否具有顯著性（p≤0．05）。一旦這種分析結(jié)束后，就開始篩選合適的受訪者，有目的性地從四個部門中，用曼-惠特尼U檢驗選擇那些具有最高和最低價值一致性水平的參加者，作為進一步研究的對象。

在結(jié)束了定量分析之后，接下來的是定性分析。將訪談錄音資料逐字逐句轉(zhuǎn)錄成文字文本，訪談錄音最長為32分鐘，最短為16分鐘，共計3．2小時，平均每位21分鐘，文本共萬余字，平均每人1 036字。

采用扎根理論主題分析法進行編碼，遵循理論驅(qū)動與資料驅(qū)動相結(jié)合、情境分析和類屬分析相結(jié)合的原則。運用定性資料分析編碼軟件Atlas．ti 5．0分析訪談資料，提取出所有文本經(jīng)驗的共同次主題以及共同主題［9］。

2 結(jié)果與分析

定性數(shù)據(jù)分析以發(fā)現(xiàn)員工價值觀和組織價值觀排序上是否存在顯著性差異 （p≤0．05）。表1說明了通過曼-惠特尼U檢驗分析，終極價值中有成就感（U=93．5），智慧（U=85．5），平等（U=81．5）和家庭安全（U=58．5）在員工和組織之間價值觀排序的顯著性差異位于前列（見表1）。參考秩的平均值，價值觀中平等和智慧對于組織的重要性大于對員工本人。相反，家庭安全和成就感在員工的排序中要高于組織的。除終極價值觀之外，工具價值觀的自我控制（U=96．5），幫助（U=88．5），邏輯（U=87．5）和能力（U=76．8）都呈現(xiàn)出統(tǒng)計性差異。相對員工的排序，自我控制，有邏輯和有能力在組織中排序更重要。與此同時，對員工而言，助人的顯示出更高價值水平。

通過轉(zhuǎn)錄文本的整體閱讀、尋找事件和背景框架、再次閱讀文本、分析意義的結(jié)構(gòu)、確定共同主題的分析過程，獲得了撫州市足球協(xié)會的四個組織價值觀，即發(fā)展、友誼、公正和開放。

為檢測在組織的不同部門之間價值的差異，使用了Kruskal-Wallis K檢驗來檢測不同部門之間的價值一致性。在終極價值觀上幸福（k=10．331）出現(xiàn)顯著性差異，工具價值觀的差異體現(xiàn)在歡愉（k=9．005）與服從（k=11．275）兩個條目上。除去這些顯著性差異，Kruskal-Wallis k結(jié)果顯示出25項中有22項沒有顯著差異，說明部門之間員工的價值觀是一致的。

對那些與組織價值觀有顯著性不同（n=4），和顯著性相同（n=12）的員工挑選出來作為樣本進行訪談，價值一致性的復(fù)雜性就揭示出來。價值一致性水平通過讓員工對每一項回答而提煉出，見表2。

當(dāng)要對一致性鑒定時，許多員工認為組織價值觀就是作為“核心價值”而出現(xiàn)在組織文件和計劃目標中的。這些“核心價值”呈現(xiàn)在文件詞語中，為“發(fā)展、友誼、公正和開放”。當(dāng)問及他們的價值觀與組織的價值觀是否一致時，16個訪談?wù)咧杏?2個描述出他們價值觀與組織價值觀相匹配。但非常有趣的是，這12個價值一致的人，沒有一個人知道組織核心價值就是執(zhí)行主管來確定的，并且這12個被訪談?wù)?，兩個是主席和秘書長，被認為是組織價值觀的發(fā)起人，因此，從訪談開始研究者就預(yù)先確認為一致。由訪談和問卷調(diào)查兩個研究支持了上述假設(shè)。每個被訪者表述了是否他們感到自身與組織價值一致性，隨后他們將表述出他們感到一致或不一致的每種組織價值。除去主席和秘書長，10個價值一致性的員工反映一致性的是:發(fā)展、友誼。相反的，與組織價值觀不一致的4名員工的不一致體現(xiàn)在開放、公正方面。

表1 員工－主管價值一致性曼—惠特尼U檢驗表

訪談和觀察是為了揭示員工顯示其價值觀行為的目的。一個員工，第七位受訪者，表示他的開放價值觀與組織環(huán)境不一致，并表述出影響到其行為:“你沒有能力，這是很難的，不得不妥協(xié)。我喜愛這份工作，并喜愛干這活，但這環(huán)境讓我身體垮下去，我實在難以解決。”

表2 價值一致性訪談記錄文本（部分）

此外，第九位受訪者對開放價值的表述，也表示了不一致的影響?！啊皇呛芏嗳嗽诿β?，盡管我參加所有的會議，給出各種建議，但他們沒有開放接納的意識，我知道他們在想，你只不過是個一般員工，所以總是以‘這是個好看法，但……’這樣來搪塞敷衍，看來他們需要更多忙于處理日常事務(wù)的人，而不是建議者?！?/p>

由此，價值不一致并有離職意圖的，體現(xiàn)在第七、九位應(yīng)答者中，他們在數(shù)據(jù)收集之后就離開了組織。所有的訪談沒有直接揭示出員工感到與組織的價值一致性可以轉(zhuǎn)化成行為，但實際卻影響到員工們在辦公室之內(nèi)和之外的行為。

本研究的目的是揭示在一個發(fā)展良好的非營利體育組織中價值一致性具體體現(xiàn)。本研究顯示在員工和組織之間價值一致性非常低，各部門的員工的一致性也低于組織。Chelladurai解釋均等是作為組織資源平等地分配到所有成員［10］，需要在這個特別的組織中進行進一步的均等研究，以檢驗是否價值不一致對組織影響。任何不一致的價值觀對于組織工作的運行是有著不利的影響的。例如，Hood發(fā)現(xiàn)不一致平等的價值觀會降低員工滿意度、承諾和組織績效，提高員工的離職率。在本研究中就有受訪者，他認識到他的價值觀與組織的不一致而自動離開組織?？紤]到離職率的提高和降低價值一致性水平的關(guān)系，為了估測員工是否與組織的價值一致性水平［11］，Adkins，C．L．認為預(yù)先理解價值是必不可少的環(huán)節(jié)。故在招聘程序中，人事經(jīng)理有意識提高個人與工作適配認識，比其它工作更重要。

與Hood研究結(jié)論相反的是，其他（如第十五位受訪者）與組織價值不一致的受訪者并沒有在數(shù)據(jù)采集之后，有離開組織行為的意向。而前后不一致的研究結(jié)論促進了人力資源管理進一步探索，人們在與組織價值不一致的情況下，在組織中留職的原因，對組織對人力資源發(fā)展帶來實際的影響。Abbott，G．A．和Finegan認為建立于環(huán)境之上，聯(lián)系著情感和規(guī)范承諾的因素的某些價值觀或許影響員工留下來的意圖［12］。Adkins和 Caldwell認為低價值觀不一致并不是影響離職的唯一因素［13］。因此，今后的研究需要對員工滿意度和與其相關(guān)的特別價值觀進行考察。

要提升組織價值觀，行政部門需要提煉并及時、適當(dāng)宣傳組織價值是有必要的。Jung＆Avolio注意到，適當(dāng)交流組織價值觀能提升主管和員工理解個人價值觀，也有利于提高價值一致性［14］。A-mis，J．建議，在組織發(fā)展中，首先由主管理解新的組織價值并認識到一貫宣傳給員工是很重要的。

3 結(jié)論與建議

本研究運用調(diào)查、訪談、行為觀察方法，調(diào)查了組織和個人對組織價值的支持，揭示了在非營利體育組織中存在的價值一致性問題。在訪談和觀察中清楚地顯示了并不是所有的員工都有相同水平的價值一致性，并且價值不一致沒有顯現(xiàn)突出的不利影響，但16個人中兩個具有不一致的價值觀的人從組織中辭職了，研究建議:價值不一致應(yīng)作為人力資源管理中重要參考因素，在招聘中，招聘主管需要關(guān)注價值個人與組織匹配問題以促進價值一致性水平提高。

價值一致性水平與業(yè)績、承諾、留職意圖有著積極的關(guān)系，并且價值一致性的提升有助于所有三個變量的升高［14］。本研究在非營利體育組織中測驗了價值一致性，進一步證實了這種價值一致性和承諾以及留職意圖的關(guān)系，強調(diào)價值一致性的重要意義的同時，提出為提高在工作場景中對價值一致性影響力全面理解，需要深入研究［11］。

本研究顯示了價值和個人組織匹配對于非營利體育組織行為有著顯著影響。員工持有的價值觀，不但將影響他們的行為，也影響了組織運行。員工價值中的一致可以形成群體共同信仰，并有助于組織文化的形成。組織文化的溝通是領(lǐng)導(dǎo)力一個基本功能，在一個組織中也受價值一致性水平的影響［15］。組織價值和個人價值的差異，表示了在這樣環(huán)境背景下，管理者需要在組織中強調(diào)價值的理解。管理者建立的核心價值需要在更持續(xù)的基礎(chǔ)上，進行宣傳與交流，而人力資源管理工作能建立跨越這個鴻溝的橋梁，即通過面試、任職培訓(xùn)灌輸核心價值。管理者主動采取措施提高價值宣傳和價值陳述，連續(xù)的、定期的組織價值文件傳送給員工，將建立并提升個人與組織價值一致性水平。

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