張紅峰

（澳門理工學(xué)院，澳門 999078）

學(xué)科是形成大學(xué)組織的細(xì)胞單元，大學(xué)在學(xué)科的層面就完成了人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)三大職能。對于大學(xué)這樣一個以學(xué)科、專業(yè)作為劃分基礎(chǔ)的組織，群體的行為常常遵循著體制以外的邏輯，所以一些橫向的正式和非正式結(jié)構(gòu)形式應(yīng)勢而生，其中矩陣結(jié)構(gòu)則是在大學(xué)組織變革過程中基于內(nèi)涵需要常常采用的結(jié)構(gòu)模式。

一、跨學(xué)科整合的動力與阻力

大學(xué)是整個社會大系統(tǒng)中的一個具有獨(dú)特內(nèi)涵的子系統(tǒng)，而在這個子系統(tǒng)之下存在著體現(xiàn)大學(xué)獨(dú)特性的學(xué)科系統(tǒng)，各種專業(yè)人員掌握的一門門的知識構(gòu)成這一系統(tǒng)存在的基礎(chǔ)。如果說大學(xué)的工作有什么特點(diǎn)，那么專業(yè)性、學(xué)科性可能是大學(xué)中區(qū)別于其他類型工作的主要方面。大學(xué)組織中的教師群體通過傳承、創(chuàng)造、應(yīng)用知識品味著工作的樂趣，思考著學(xué)科、專業(yè)的發(fā)展。他們處在高深知識的專業(yè)化尖端上，按照現(xiàn)在學(xué)院行政體制的組建方式幾乎不需要建立相互間的聯(lián)系，就可以在學(xué)術(shù)工作中取得豐碩的成果。專業(yè)人員的知識任務(wù)不同、采取的方法手段不同、話語環(huán)境存在區(qū)別，也形成了各有特色和文化風(fēng)格的“思想集團(tuán)”，每一個這樣的集團(tuán)儼然在特定的專門知識工作領(lǐng)域里成為權(quán)威的象征。正是因?yàn)橹R領(lǐng)域的高度分化特征使得某一學(xué)科內(nèi)的“思想群體”能夠具有天然的共同語言、范式及共同目標(biāo)，也在一定程度上減少了組織中用于維護(hù)每一個子系統(tǒng)整體性的制度成本。

然而，學(xué)科的發(fā)展并非孤立、線性的，知識的特點(diǎn)也決定了學(xué)科在發(fā)展進(jìn)程中一方面趨向于高度分化，另一方面又走向高度綜合，許多以問題為導(dǎo)向的課題都需要用跨學(xué)科的知識才能得到解決。在知識發(fā)展的進(jìn)程中，每一個關(guān)鍵的方向點(diǎn)都有可能在宏觀的科學(xué)、社會領(lǐng)域中尋找到新的發(fā)展契機(jī)，每一種奇思妙想也有可能涉及到更為廣泛的知識領(lǐng)域。所以個體研究的最終歸宿必將走向以整體為特征的發(fā)展時代。克拉（JulieThompsonKlein）在描述學(xué)者參與跨學(xué)科活動時曾經(jīng)指出，不管是為了整合性還是工具性的原因，他們都有一個共同的合理化模式：出于“需要”和“復(fù)雜性”。一些學(xué)者進(jìn)而還相信社會科學(xué)的創(chuàng)新是“分裂和交雜”的雙重過程，學(xué)科間的交匯是自然產(chǎn)生的。當(dāng)學(xué)科吸引更多的學(xué)者生產(chǎn)更多的知識，它們變得更嚴(yán)密；當(dāng)它們變得更嚴(yán)密就會分裂出次領(lǐng)域；當(dāng)每個專門領(lǐng)域都擠擁了學(xué)者，充塞著知識，學(xué)者們開始辯論一些以前無人問津的領(lǐng)域內(nèi)往往為人忽略的次要點(diǎn)，對主要問題有興趣的人也會往別處看看。因此“核心領(lǐng)域的密度在領(lǐng)域邊緣、在前線上、在交匯之處開放了創(chuàng)造的空間。[1]上述兩種觀點(diǎn)所揭示的并非僅僅是知識分化、融合過程中的不同實(shí)現(xiàn)形式，實(shí)際上也潛藏著在推進(jìn)這種學(xué)科協(xié)作發(fā)展過程中是矛盾的力量在起作用還是一種自然發(fā)生的過程。

“學(xué)科構(gòu)建了話語生產(chǎn)的一個控制體系，它通過設(shè)置同一性的邊界來發(fā)揮作用，而在這種同一性的范式下，規(guī)則和秩序被永久性地恢復(fù)了行動?！盵2]由于按照學(xué)科的組織形式在大學(xué)內(nèi)進(jìn)行知識生產(chǎn)已經(jīng)約定俗成，并且整個行政體制都是建立在根據(jù)學(xué)科分類所成立的一級或者二級學(xué)科上，所以現(xiàn)有的學(xué)科組織一般都如?？滤f，通過“同一性的邊界”來發(fā)揮作用。在我國，院系行政組織的設(shè)立基本上根據(jù)國家頒布的《學(xué)科專業(yè)目錄》標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)體系在很大程度上限制了學(xué)科自身的生長，對學(xué)科知識發(fā)展變化的敏感度相對較弱，很難在每一學(xué)科領(lǐng)域的邊緣形成一種自然突破的態(tài)勢。此外，我國大學(xué)的基層學(xué)術(shù)組織是按照事業(yè)單位的模式運(yùn)行，“基于單位邏輯對秩序、穩(wěn)定歸屬關(guān)系的強(qiáng)調(diào)而形成對人財物資源比較封閉、嚴(yán)密的組織控制?！薄吧a(chǎn)要素主體之間是不完全的契約關(guān)系，基層科研教學(xué)人員工作自由度低、流動性差、資源共享程度低?！盵3]以華勒斯坦為代表的學(xué)者則認(rèn)為，現(xiàn)有的科層制的學(xué)科設(shè)計，使得跨學(xué)科研究變成了單一學(xué)科向外謀求發(fā)展的途徑，它分裂在學(xué)科與學(xué)科之間，這樣只會導(dǎo)致研究領(lǐng)域的進(jìn)一步細(xì)化，而不能使得以問題為導(dǎo)向的跨學(xué)科內(nèi)涵得以彰顯。類似這樣的問題都對學(xué)科組織的協(xié)調(diào)發(fā)展形成極大的阻礙。由此可見，現(xiàn)在雖然提倡跨學(xué)科的研究，但是這種研究很大程度上是在制度性的體制框架下進(jìn)行的，無法從學(xué)科組織的內(nèi)部產(chǎn)生出實(shí)際發(fā)展的需要。

如果我們將這種需要看作學(xué)科本身發(fā)展的利益所在，那么組織體制的局限性則極大地壓制了學(xué)科的利益。學(xué)科并非一個孤立的存在物，它歸根結(jié)底還是以身處其中的知識群體為基礎(chǔ)并發(fā)揮作用，而當(dāng)現(xiàn)行的一些管理舉措都適應(yīng)著約定俗成的體制時，知識群體的利益也相應(yīng)地受到影響。如在我國，對于學(xué)位授予、學(xué)術(shù)晉升、學(xué)術(shù)成果發(fā)表、基金項目申請、科研獎勵申報等等都是按照既定劃分的學(xué)科門類來進(jìn)行操作的。那些對于跨學(xué)科領(lǐng)域卓有興趣而又得不到體制性資源支持的學(xué)者，本身的利益需求并不能得到滿足，從而退而求其次，只能在單一的學(xué)科門類中繼續(xù)工作。在院系層面則會出現(xiàn)按照宏觀政策要求走走過場，實(shí)際上很多所謂的跨學(xué)科組織是建立在二級學(xué)科甚至是三級學(xué)科基礎(chǔ)之上虛設(shè)存在，這樣的結(jié)果往往是院系中研究群體為了從學(xué)科制度中獲得資源和利益，變相地將原本成熟的單一學(xué)科稍加變化擴(kuò)展了一些方向，使之更加符合制度化的趨勢，但卻反而加深了學(xué)科之間的壁壘。全國高校交叉科學(xué)研究聯(lián)合中心主任劉仲林介紹說，目前的跨學(xué)科研究種類繁多，某些高校甚至有幾十個跨學(xué)科社會科學(xué)研究中心，這些研究中心有的是“虛體”機(jī)構(gòu)，沒有成員和辦公地點(diǎn)，僅僅掛一塊牌子；有的雖為實(shí)體機(jī)構(gòu)，但發(fā)展?fàn)顩r也各不相同。[4]從資源的角度來說，作為實(shí)體的跨學(xué)科組織雖然能夠避免一些虛體跨學(xué)科中不穩(wěn)定的因素存在，但是也會出現(xiàn)在跨學(xué)科實(shí)體機(jī)構(gòu)中聚集了各類不同學(xué)科的人員，在研究技術(shù)、人員、設(shè)備、資金等方面與其他學(xué)科組織造成資源配置上的重復(fù)和浪費(fèi)，而且在利益的驅(qū)使下，這些浪費(fèi)往往是“不可逆”的。學(xué)科之間的融合發(fā)展同時還涉及到人才資源的“瓶頸”問題，羅衛(wèi)東教授認(rèn)為，“跨學(xué)科研究要求的學(xué)者必須同時具備三個重要的條件：至少某一學(xué)科的專業(yè)訓(xùn)練、跨學(xué)科甚至超學(xué)科的視野和問題意識以及跨學(xué)科研究興趣。要生產(chǎn)具備這樣三個方面條件的跨學(xué)科人才，需要的投入更多、時間周期更長，同時風(fēng)險也更大。與專業(yè)型學(xué)者的生產(chǎn)系統(tǒng)相比，投資于跨學(xué)科學(xué)者的生產(chǎn)體系是更有可能失敗的。因此，沒有相應(yīng)的風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制和激勵機(jī)制，跨學(xué)科人才的培養(yǎng)將會出現(xiàn)嚴(yán)重的激勵不足。事實(shí)上，在現(xiàn)行的人才培養(yǎng)體制和學(xué)科體制下，跨學(xué)科人才難以批量出現(xiàn)，正是因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的保障和激勵機(jī)制。在人才供給機(jī)制尚未建立和正常運(yùn)行的情況下，目前國內(nèi)的跨學(xué)科研究多半出于可遇不可求的狀況之中。與專業(yè)性和學(xué)科性研究相比，跨學(xué)科研究面臨的人才瓶頸最為嚴(yán)重?！盵5]

當(dāng)然，在學(xué)科融合的過程中學(xué)科文化和資金注入上的沖突也是關(guān)鍵性的問題。學(xué)科發(fā)展的趨勢與現(xiàn)實(shí)中存在的阻力本身就是一種很難調(diào)和的矛盾。從組織結(jié)構(gòu)的角度來說，一種“自上而下”的行政組織模式很難使得體制化的學(xué)科組織整合起來，需要發(fā)展一種有效的協(xié)調(diào)機(jī)制和學(xué)術(shù)共享平臺推進(jìn)學(xué)科之間的融合。

二、矩陣結(jié)構(gòu)與跨學(xué)科聯(lián)合

在組織結(jié)構(gòu)的類型中，矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式是一種既有縱向?qū)蛹壊块T聯(lián)系，又有橫向跨各個層級部門聯(lián)系的結(jié)構(gòu)形式。它的獨(dú)特之處在于同時具有事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，將兩種組織的形式放在一起，使兩者效益相互影響提升。在組織管理中，它是將“垂直”聯(lián)系和“水平”聯(lián)系，舊有體制和新生問題較好結(jié)合起來、重在協(xié)作的一種組織結(jié)構(gòu)，目前矩陣式結(jié)構(gòu)在公司中應(yīng)用比較廣泛。R.Muzyka與G.Zeschuk評價說，“矩陣式結(jié)構(gòu)能夠激勵員工去思考產(chǎn)品的最后結(jié)果，也引發(fā)他們在技術(shù)上持續(xù)地分享，并增進(jìn)知識。矩陣式結(jié)構(gòu)也支持著公司的整體團(tuán)隊文化，無論是在相同團(tuán)隊或不同團(tuán)隊中，每位成員總是有著意想不到的收獲。”[6]而從大學(xué)學(xué)科的發(fā)展趨勢來看，這種結(jié)構(gòu)恰恰適應(yīng)了跨學(xué)科聯(lián)合的需要。華勒斯坦在《學(xué)科·知識·權(quán)力》中介紹了跨學(xué)科活動的一些基本內(nèi)容：學(xué)科間互借互換；合作解決問題（例如由大學(xué)研究員、醫(yī)護(hù)人員、社團(tuán)人員、代理機(jī)構(gòu)職員和市民組成的醫(yī)護(hù)關(guān)注隊）；保持獨(dú)立分割的學(xué)科之間的溝通橋梁（例如斯諾和李維斯之間有關(guān)“兩種文化”的爭論，以及其后在科學(xué)和文學(xué)之間建立聯(lián)系的嘗試）；發(fā)展在不同學(xué)科之間運(yùn)作的綜合理論；在各分隔的學(xué)科之間共同交疊的范圍中開發(fā)新的領(lǐng)域。[7]

對應(yīng)來看，矩陣結(jié)構(gòu)的組織功能與跨學(xué)科聯(lián)合的目的相吻合：第一，矩陣結(jié)構(gòu)以解決問題為目標(biāo)，根據(jù)解決問題的需要來安排具體組織結(jié)構(gòu)，這正是從事跨學(xué)科研究所要求的。第二，以任務(wù)、工作為中心，以項目開發(fā)為目標(biāo)，一開始就必須從各主要職能部門（在大學(xué)中可以看作各個學(xué)科）抽調(diào)各類專業(yè)人員，加強(qiáng)了組織內(nèi)部各部門（學(xué)科）的聯(lián)系和協(xié)作，形成了高度有機(jī)的協(xié)調(diào)，從而打破固有體制的障礙。第三，組織之間的信息交流以橫向?yàn)橹?、縱向?yàn)檩o，橫向第一線的項目、問題和任務(wù)信息作為矩陣結(jié)構(gòu)的中心和起點(diǎn)。[8]這種柔性結(jié)構(gòu)靈活性強(qiáng)，特別有利于開展創(chuàng)造性活動，而且不容易破壞原有體制的形態(tài)，適合組織創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施。矩陣結(jié)構(gòu)組織的這些優(yōu)勢功能特別符合跨學(xué)科結(jié)構(gòu)形式的工作性質(zhì)和特點(diǎn)。所以在實(shí)踐中，很多學(xué)科之間聯(lián)合發(fā)展的實(shí)體運(yùn)作模式都采用矩陣結(jié)構(gòu)的形式。

三、矩陣結(jié)構(gòu)中的利益沖突與調(diào)適

大學(xué)組織中矩陣結(jié)構(gòu)的應(yīng)用一般可以分為兩種形式，在以同類學(xué)科群為基礎(chǔ)組建的學(xué)院之間和以相關(guān)或異類學(xué)科群為基礎(chǔ)組建的學(xué)院內(nèi)，都存在跨學(xué)科的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計問題。所設(shè)計的矩陣結(jié)構(gòu)要有利于跨學(xué)科的教育和學(xué)術(shù)科研工作的進(jìn)行，通過橫向協(xié)作的形式將多個學(xué)科和專業(yè)貫穿連接起來。

一般來說在以相關(guān)或異類學(xué)科群為基礎(chǔ)組建的學(xué)院內(nèi)或者以同類學(xué)科群為基礎(chǔ)組建的學(xué)院之間，都可以設(shè)置矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，橫向的是以任務(wù)、問題為主組建的中心、研究所、基地平臺，縱向的則是一門門的學(xué)科。這種設(shè)計的獨(dú)特之處在于：結(jié)構(gòu)的核心是處于交叉位置的學(xué)術(shù)人員，而作為學(xué)術(shù)人員又將會有兩個“主管”，附屬于兩個機(jī)構(gòu)。矩陣式的結(jié)構(gòu)形式在理論上存在的優(yōu)勢是明顯的，它通常使資源和技術(shù)的配置達(dá)到最佳化，對于學(xué)科之間迫切需要聯(lián)合、工作量不定的組織來說是一種理想結(jié)構(gòu)，如果在理想狀態(tài)下合理運(yùn)作是可以起到在原有體制上加以創(chuàng)新的目的。并且這種結(jié)構(gòu)也是學(xué)科發(fā)展邏輯性選擇的結(jié)果，當(dāng)傳統(tǒng)的單一學(xué)科對學(xué)科發(fā)展形成阻礙之時，只有組織結(jié)構(gòu)決定了執(zhí)行力以及什么是最重要的，而矩陣式結(jié)構(gòu)對于不同維度都有不同衡量。在學(xué)科依然有著分化和綜合并重的今天，矩陣式結(jié)構(gòu)變革無疑是將兩者統(tǒng)合起來的工具。

然而對大多數(shù)管理者而言，在矩陣式結(jié)構(gòu)的組織中工作也存在著普遍的困難，因?yàn)榕c單一職權(quán)的結(jié)構(gòu)相比，這需要一套全新的理念和技能。矩陣式結(jié)構(gòu)要想成功，擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵角色的管理者需要承擔(dān)某些具體責(zé)任和具備相應(yīng)的職能。以學(xué)院內(nèi)組建的跨學(xué)科矩陣組織為例，在結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵角色分別為：院長、矩陣“主管”（包括橫向的所長、中心主任等；縱向的學(xué)科主任）、雙重主管下的教授或教師。院長是本結(jié)構(gòu)下的最高領(lǐng)導(dǎo)，是縱向和橫向結(jié)構(gòu)的共同領(lǐng)導(dǎo)。他的主要責(zé)任是維持學(xué)科主任和各橫向主管之間的權(quán)力平衡，協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系。院長必須愿意將決策委托，鼓勵學(xué)科主任和橫向主管直接接觸，以團(tuán)隊方式共同解決問題，這有利于信息共享和協(xié)調(diào)。

結(jié)構(gòu)中，矩陣主管主要指學(xué)科主任和研究所長或中心主任，他們的困難在于他們好像管理著教師，但又不能完全控制他們的活動，并且從學(xué)院一級到學(xué)術(shù)人員之間還隱藏著許多學(xué)術(shù)利益和資源利益上的沖突。以我國的跨學(xué)科研究活動為例，矩陣組織存在著最大的問題就是圍繞資源分配上產(chǎn)生的利益沖突。第一，原則上以中心、所為單元的跨學(xué)科研究矩陣結(jié)構(gòu)應(yīng)該以橫向組織作為資源配置的主要依據(jù)，但由于學(xué)術(shù)人員大多數(shù)情況下人事關(guān)系、業(yè)績考核、職務(wù)晉升、工資晉級等許多切身利益問題依然歸屬學(xué)科組織管理，那么在研究中由于資源配置上的學(xué)術(shù)主導(dǎo)性而導(dǎo)致在學(xué)術(shù)范圍以外出現(xiàn)利益不公的現(xiàn)象。以此而言，當(dāng)一些本當(dāng)隸屬于責(zé)任范疇的事務(wù)工作依然要落在縱向?qū)W科組織肩上的時候，作為縱向上的學(xué)科組織在具體的工作上自然會缺少積極性，甚至?xí)霈F(xiàn)極大的抵觸情緒。畢竟在任何一項資源分配上都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)利益與責(zé)任的平衡。第二，矩陣式的組織增加了目標(biāo)沖突與模糊性。學(xué)術(shù)人員在結(jié)構(gòu)中有著雙重“主管”，因此會產(chǎn)生兩種不同的目標(biāo)傾向，而且彼此之間經(jīng)常無法協(xié)調(diào)。在學(xué)科組織的范疇中可能會面臨考核晉級上的數(shù)量指標(biāo)的約束，而在以問題、任務(wù)為導(dǎo)向橫向組織中可能更需要強(qiáng)調(diào)長效機(jī)制和團(tuán)隊精神，如果在學(xué)術(shù)上試圖將兩者統(tǒng)合起來，必然會導(dǎo)致顧此失彼，甚至?xí)Ξa(chǎn)出成果的價值產(chǎn)生負(fù)面影響。

沖突和模糊的結(jié)果，使深在其中的學(xué)術(shù)人員感受到更多的壓力，也使得管理者對于工作的安排產(chǎn)生不滿。學(xué)術(shù)人員不僅需要表現(xiàn)出對他們所在的學(xué)科、還要對所處的項目或中心任務(wù)都具有忠誠態(tài)度。當(dāng)利益與所要求的目標(biāo)基本一致的時候，管理者、學(xué)術(shù)人員能夠平衡自己的角色，而當(dāng)利益沖突超過一定的范圍時，這些將變成阻礙跨學(xué)科發(fā)展的阻力。

以上矩陣結(jié)構(gòu)中所揭示的利益沖突問題都隱含了博弈中所表達(dá)的深刻道理，當(dāng)兩方利益并不在同一個范疇之時，則要兼顧得更廣泛，否則就容易出現(xiàn)工作安排、協(xié)調(diào)上的矛盾；此外，處于矛盾的情形下，需要跳出矛盾以外予以協(xié)調(diào)（如從大范圍的體制上），而不是片面的追求統(tǒng)合，否則將在跨學(xué)科發(fā)展的進(jìn)程中制造更大的麻煩。具體而言，可以考慮以下兩個方案：一方面，在橫向組織和縱向組織之間建立間接利益補(bǔ)償機(jī)制。當(dāng)資源按照橫向配置的時候，需要考慮到縱向組織的責(zé)任范疇，按照一定比例給以利益補(bǔ)償，反之亦然；另一方面，在學(xué)校層面搭建預(yù)算、管理平臺，統(tǒng)合跨學(xué)科研究的各項事宜，關(guān)于學(xué)術(shù)人員在跨學(xué)科工作期間的一切人事、業(yè)績、晉升事項，全部由學(xué)校統(tǒng)一管理，避免矩陣內(nèi)的橫向、縱向組織在利益目標(biāo)上出現(xiàn)沖突。

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