■ 鄒 雯

黨的十八大報告指出，凡是涉及群眾切身利益的決策都要充分聽取群眾意見，凡是損害群眾利益的做法都要堅決防止和糾正。由這兩個“凡是”之間的邏輯關系，可以推導出企業(yè)管理的現(xiàn)實格局，構建起企業(yè)發(fā)展和員工成長的整體環(huán)境。

貴在“凡是”

企業(yè)是市場環(huán)境下的經(jīng)濟組織，其存在的價值是為社會創(chuàng)造財富，為組織創(chuàng)造效益，為員工創(chuàng)造機會；員工和企業(yè)是命運共同體，沒有企業(yè)，員工就沒有就業(yè)機會，而沒有員工，企業(yè)經(jīng)營管理則無從談起。企業(yè)和員工互相具有所屬性，如果企業(yè)之船沉沒于競爭之潮，必然會導致員工失業(yè)，如果長時間處于再就業(yè)的壓力中，隨之而來的問題就是影響穩(wěn)定和諧。企業(yè)利益和員工利益在本質上是統(tǒng)一的，但是由于立場不同，二者未必總是完全合拍，企業(yè)更關注經(jīng)濟效益和競爭優(yōu)勢，員工更關注現(xiàn)實利益和穩(wěn)定就業(yè)；企業(yè)在通過技術改造、加強管理提高效率的同時，也需要延長工作時間以擴大產(chǎn)量，而員工則希望能保持正常的作息狀態(tài)，即使企業(yè)依法支付了加班費用，也未必能消除員工的抵觸情緒，這種情緒甚至還可能轉化為對管理水平的質疑。因此，找到企業(yè)利益和員工利益的對接通道，有效調動員工的積極性，促進企業(yè)效益的持續(xù)增長，是管理中必須高度關注的問題。

應該說，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就是員工的根本利益，企業(yè)和員工必須相互信任、相互依存、相互支持，才能促進共同利益的最大化。管理層對員工利益的關注貴在“凡是”。員工利益無小事，不能總是站在自己的立場去判斷員工的利益訴求是否合理，管理層眼中的雞毛蒜皮，在員工心中卻可能重若千鈞。員工為企業(yè)創(chuàng)造了效益，是合法利益的正當享有者，管理層不能把員工置于管理的對立面，更不能把員工利益置于企業(yè)利益的對立面。企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須依靠員工的不懈努力，而員工利益的實現(xiàn)也必須依靠企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。員工利益其實是企業(yè)利益的延伸，管理層應該把員工作為合作伙伴和支撐力量，要全方位地了解員工的愿望，關注員工的利益訴求，多一些耐心、少一些批評，多一些理解、少一些苛責。相互理解與尊重才能贏得信任，贏得信任才能凝聚意志。

貴在“充分”

決策是價值選擇，做法是手段選擇；決策是集體智慧的共同表達，做法是實踐操作的個性展示。二者統(tǒng)一于實踐之中，但也可能在實踐中漸行漸遠。由于時、空、人的客觀差異，正確的決策也可能被錯誤的做法所連累，以至于決策本身遭到詬病。企業(yè)經(jīng)營決策不是為了顯示管理層的權威，而是為了抓住新機遇、調動積極性、推動持續(xù)發(fā)展。因此，無論是在決策前還是在實踐中，充分聽取員工的意見和建議都非常重要，它有助于管理層獲取來自不同立場的信息，在關注企業(yè)長遠發(fā)展的同時，加大關注員工利益的權重，及時調整可能存在的缺陷，使決策更科學、更人本。這樣，員工利益絕不至于成為盲點。在決策過程中廣泛征求意見，會給員工帶來存在調整空間的期待感，不容易讓人覺得意志被權力所強暴；如果等實施中產(chǎn)生了矛盾再“問政于民”，情緒上的對立、情感上的排斥、情懷上的糾結，都可能使簡單的問題變得更復雜，釋疑解惑的經(jīng)濟成本和情感成本都是巨大的，顯然不如在決策前的謹慎細致來得理性些。

現(xiàn)代企業(yè)管理的特性決定了其多層級。層級不是公共權力而是職責權力，權限決定了不同層級的話語權。管理層擁有不同層次的決策權，被管理層所釋放的話語影響力是有限的。聽取員工意見貴在“充分”，不僅強調參與人數(shù)的廣泛性、更強調意見的多維性和全面性，對居于更高層級、而人數(shù)又極少的管理者而言，能設身處地的決策是學問、更是境界，然而現(xiàn)代管理不能依賴個人境界，要通過制度來保證決策的科學性。平等不是存在于想象中的，不要以為每個員工都會壯著膽子與領導平等對話，管理的層級落差決定了員工的心態(tài)落差，這個空間需要管理層的主動作為來填補，要想聽到來自基層未經(jīng)粉飾和過濾的聲音，管理層就應該把重心前移，建立形式多樣、維度寬泛的溝通交流平臺，既要善于“察納雅言”，也要容得下批評和指責。不要輕慢和漠視員工的意見，否則容易把員工推到其他表達渠道上，以至于造成個人問題被群體誤讀、被集體放大。管理中的最大麻煩并不是怎樣解釋、而是無從解釋。

貴在“堅決”

即使決策的主觀愿望是良好的，決策實施的客觀效果也未必能盡如人意。由于個體狀況、訴求焦點、發(fā)展定位的不同，員工關注長遠利益和現(xiàn)實利益的心理份額就不同，因此，同樣的決策會誘發(fā)不同的情緒反饋。新時期企業(yè)要積極承擔社會責任，管理層在推進任務完成的同時，也必須高度關注員工的心理和行為穩(wěn)定，避免由于負面情緒的放大而影響發(fā)展、影響穩(wěn)定。在決策前充分聽取員工的意見和建議，就是為了從源頭上理順情緒、化解情緒，防止決策出現(xiàn)重大的偏差，既要顧及多數(shù)員工的“大眾”利益，又不能完全漠視“小眾”的需求，還要為小眾目標的逐步實現(xiàn)預留空間，不走極端、不求冒進、適度平衡的決策是最具生命力的。當然，所有的防錯設計都需要付出成本，但是與糾錯相比，綜合成本相對要小得多，效果也要好得多。防錯的根本目的就在于：不把企業(yè)利益凌駕于員工利益之上，不任由員工利益為企業(yè)決策的失誤“埋單”。

決策實施過程中如果出現(xiàn)了不和諧，通常意味著不同群體之間出現(xiàn)了利益“蹺蹺板”，或者說對現(xiàn)實的焦慮超越了對長遠的堅守。針對這種情況，要認真分析、系統(tǒng)思考、有序改進，不要急于進行矯枉過正的調整，否則，這樣決策會影響這部分人，而那樣決策又會影響那部分人，兩種效應交相疊加，反而可能引起更大范圍員工的情緒波動，這就是所謂“二次傷害”。這不僅是對員工利益的不負責任，也是對企業(yè)形象的不負責任。糾正失誤貴在“堅決”，強調的是應答及時、誠懇親切、措施到位，面對危機的任何遮掩或吞吐，都可能被誤讀為“為領導諱”，員工本來只想表達對決策內容的不滿，這樣反而會延伸成為對管理層的批評。糾正失誤意味著自我批評甚至自我否定，需要特別清醒的頭腦、相當?shù)男貞?，也需要足夠的智慧。換個角度來理解，糾正失誤的過程其實也可以是一場危機公關，它打開了決策層和被管理層開放對話的通道，促使雙方都能站在對方的立場上換位思考，由理解而信任，由信任而協(xié)作，由協(xié)作而發(fā)展。

猶太學者希勒爾曾表達出這樣的困惑：如果我不為自己打算，誰又會為我打算？如果我只為自己打算，那我又算什么呢？如果把這個“我”設定為企業(yè)員工，就很容易理解這個看似問、實為答的句子。員工之所以更關注現(xiàn)實利益，是因為對長遠發(fā)展缺乏足夠的信任感，但這不會從根本上影響員工的責任感；每個人都清醒地知道，成功不是隨著時間流逝自然生成的，而是必須通過奮斗來逐步積累的，只有為自己打算，才有可能為企業(yè)付出，因為企業(yè)和員工是利益共同體。在日趨成熟的企業(yè)管理環(huán)境下，員工利益應該是企業(yè)管理導航系統(tǒng)的關鍵，應該更加尊重員工的想法、寬容員工的情緒，相信他們、依賴他們、關愛他們，他們終將為企業(yè)創(chuàng)造更加輝煌的未來。