摘 要:本論文通過對特大型企業(yè)特點的剖析與傳統(tǒng)績效評價方式的比較分析，重點闡述寶鋼作為典型特大型企業(yè)在管理人員績效評價工作中針對評價內(nèi)容、流程設(shè)置和綜合評價結(jié)果等方面工作的探索與思考。

關(guān)鍵詞:績效評價 能力素質(zhì)模型 綜合評價結(jié)果

中圖分類號:F272.9 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1674-098X(2012)04(b)-0196-03

企業(yè)管理人員的績效評價方法研究，是一個具有理論和實踐意義、富有挑戰(zhàn)性的課題，對企業(yè)核心人力資源開發(fā)與管理具有根本的指導(dǎo)意義。

本文在前人研究成果的基礎(chǔ)上，從傳統(tǒng)的企業(yè)管理人員績效評價方法出發(fā)，通過優(yōu)劣勢比較分析，結(jié)合寶鋼這一特大型企業(yè)自身組織構(gòu)架、戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)文化特點，探索出一套符合特大型企業(yè)實際的管理人員績效評價方法，從工作業(yè)績、能力素質(zhì)、誠信協(xié)同及作風(fēng)形象等維度對管理人員進行績效評價，通過360°評價流程控制評價的信度和效度，從而形成科學(xué)合理的績效評價體系。

1 特大型制造型企業(yè)的含義與特點

我國特大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)定為:年銷售收入和資產(chǎn)總額均在50億元及以上[1]。該類企業(yè)一般具有以下特點:組織結(jié)構(gòu)形態(tài)復(fù)雜;具有多極下屬分支機構(gòu);人員眾多且隸屬關(guān)系復(fù)雜;企業(yè)業(yè)務(wù)可能分布在多個行業(yè)，經(jīng)營地域分布廣;經(jīng)營、管理模式多樣;全方位的協(xié)同工作。

2 傳統(tǒng)績效評價方法介紹與比較[2]

2.1 特征績效評價方法

此類方法根據(jù)個人特征和工作特點來評價管理人員的績效，根據(jù)典型的特征評估方法可列出10個到15個個人特點，如與人相處能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力等，也可以包括與工作相關(guān)的特點，如業(yè)務(wù)知識、完成任務(wù)的能力等。傳統(tǒng)的特征績效評價方法優(yōu)點在于評定人可直接把下屬評定從不合格直至優(yōu)秀。缺點在于這種特征標(biāo)準(zhǔn)模糊，管理人員運用主觀判斷，評定結(jié)果不客觀。

2.2 目標(biāo)考評

一種廣泛使用的管理人員績效評價方法，是根據(jù)規(guī)定和完成的可考核目標(biāo)來評定管理人員的工作業(yè)績。其優(yōu)點在于切實可行，評價沒有撇開管理者所做的工作，而是評價他們作為管理人員實際做了些什么。缺點在于人們完全可能由于不是自己的功勞或過錯，而達到或者達不到目標(biāo);目標(biāo)考評可能忽視個人發(fā)展培養(yǎng)的需要。

因此，傳統(tǒng)績效評價方法不能適應(yīng)特大型企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源管理等各方面的需求，符合特大型企業(yè)需要的績效評價方法必須是既要評價一個管理者行為是否服從于企業(yè)的核心價值觀念與戰(zhàn)略目標(biāo)，也要評價管理人員的本崗位工作業(yè)績，還要評定其在制定和完成目標(biāo)過程中展現(xiàn)出的能力素質(zhì)。

3 寶鋼探索管理人員績效評價方法的意義

寶鋼作為我國最具現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，已經(jīng)連續(xù)7年進入《財富》世界500強，是我國鋼鐵行業(yè)的排頭兵。2007年，寶鋼確立了“精品＋規(guī)模”的新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃——“8552”戰(zhàn)略，即:到2012年的時候，年產(chǎn)鋼8000萬噸，年銷售收入500億美元，年利潤50億美元，進入世界500強企業(yè)前200名。根據(jù)這一戰(zhàn)略規(guī)劃，寶鋼已經(jīng)采取了重組八一鋼鐵集團、入資寧波建龍鋼鐵廠以及重組廣鋼、韶鋼和啟動湛江項目等重大舉措。在這一系列戰(zhàn)略舉措的實施過程中，人才戰(zhàn)略始終是寶鋼決策層最為關(guān)注的重點，各級企業(yè)管理人員更是備受關(guān)注的焦點。

實踐中，針對企業(yè)管理人員，寶鋼已經(jīng)初步形成了較為完善的評價運作體系。但是面對國際金融危機的持續(xù)影響，在推進企業(yè)文化向職工自覺行為轉(zhuǎn)化、繼而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，各級管理者能否發(fā)揮作用以及如何發(fā)揮作用，至關(guān)重要。同時，面對企業(yè)快速擴張的發(fā)展態(tài)勢，寶鋼外派管理人員日益增多，其培養(yǎng)、選拔、使用和評價工作如何，已成為事關(guān)寶鋼新一輪發(fā)展戰(zhàn)略能否有效實施的瓶頸。因此，在實踐的基礎(chǔ)上開展更為科學(xué)的企業(yè)管理人員評價方法研究，以有效支撐寶鋼新一輪發(fā)展戰(zhàn)略的實施，具有很強的現(xiàn)實意義和戰(zhàn)略意義。

4 寶鋼探索績效評價的內(nèi)容

管理人員績效評價包括工作業(yè)績、能力素質(zhì)、誠信協(xié)同及作風(fēng)形象三方面內(nèi)容。

4.1 工作業(yè)績

針對工作業(yè)績的評價將重點關(guān)注以下三方面內(nèi)容:

4.1.1 關(guān)注業(yè)績導(dǎo)向

主要圍繞年度部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位業(yè)務(wù)特性，關(guān)注不同的評價側(cè)重點。

4.1.2 關(guān)注行業(yè)領(lǐng)先

以專業(yè)評價或體系評估為依據(jù)，對各單位分管領(lǐng)導(dǎo)按業(yè)績排序進行評價，強調(diào)同行對標(biāo)與競爭。

4.1.3 關(guān)注價值增量

在業(yè)績目標(biāo)完成的基礎(chǔ)上，關(guān)注經(jīng)營業(yè)績及工作成效的增加值，強調(diào)自身進步與成長。

4.2 能力素質(zhì)

管理人員能力素質(zhì)的評價主要依靠構(gòu)建能力素質(zhì)模型，即通常所說的勝任力模型來實現(xiàn)客觀評價。

4.2.1 勝任力的定義

能將某一工作(或組織、文化)中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛在的、深層次特征。它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知或行為技能，任何可以被可靠測量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征。勝任特征模型，則是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征的總和。

4.2.2 勝任力模型的構(gòu)成要素分析

課題研究中構(gòu)建的勝任力模型，包括以下幾個方面的構(gòu)成要素:

4.2.2.1 建立勝任力模型的基礎(chǔ)——崗位族群劃分

對企業(yè)崗位族群主要從兩個維度進行劃分:首先，以公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，劃分專業(yè)族群，可分為:采購、銷售、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、政工文化、生產(chǎn)、技術(shù)、基礎(chǔ)保障、建設(shè)、研發(fā)，共11大類。其次，上述“生產(chǎn)、技術(shù)、基礎(chǔ)保障、建設(shè)”四類群體，由于人員崗位類型眾多，從工作性質(zhì)及崗位勝任力要求的角度，相互之間存在一定的重復(fù)或還存在細(xì)分的必要，因此在族群劃分的方法上，將上述四類崗位重新組合，劃分為:專業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)、操作維護三個族群。

4.2.2.2 勝任力模型的層次

勝任力模型分為三個層面:通用勝任力、崗位族群勝任力、領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型。

4.2.3 構(gòu)建勝任力模型的基本思路

課題研究中，主要通過三個緯度:召開勝任力典型案例分析會、企業(yè)文化解讀、標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫比照等三種途徑提煉勝任力模型指標(biāo)，綜合分析得到企業(yè)通用勝任力模型、分族群勝任力模型和領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型。

4.2.3.1 企業(yè)通用勝任力模型描述如下表1所示:

4.2.3.2 分族群勝任力模型的組成

企業(yè)的崗位族群勝任力模型，涵蓋了9個勝任力。對每個崗位族群內(nèi)部的任職者來說，應(yīng)該重點培養(yǎng)與其他崗位族群不太相同的勝任力，即必要勝任力和候選勝任力，必要勝任力指本族群員工在進行績效考核等應(yīng)用時必須要包括的勝任力，主要的挑選依據(jù)是勝任力研討故事會的分析結(jié)果;候選勝任力指可以根據(jù)實際情況和具體要求來進行有選擇性使用的勝任力。

設(shè)計候選勝任力時，主要是根據(jù):

(1)分析中發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)出現(xiàn)但是出現(xiàn)的強度和頻率不高的勝任力;

(2)標(biāo)桿研究時所發(fā)現(xiàn)的可以補充進來的勝任力。

候選勝任力可以為模型的實際操作者提供一定的靈活度。分族群勝任力分布如下表2所示。

值得關(guān)注的是，“溝通能力”和“創(chuàng)新精神”兩個要素的集中度比較高。

-必須要求的素質(zhì) O-侯選素質(zhì)

4.2.3.3 領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的組成

綜上研究，最終確定的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型包括8個指標(biāo):戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新精神、掌控能力、發(fā)展他人、授權(quán)他人、溝通協(xié)調(diào)、激勵團隊、成就導(dǎo)向。

據(jù)此，企業(yè)開發(fā)了《企業(yè)管理人員能力素質(zhì)自評表》，如下表3所示:

4.3 績效評價與企業(yè)核心價值觀的關(guān)聯(lián)

企業(yè)在管理人員績效評價中加入對企業(yè)核心價值觀誠信協(xié)同及作風(fēng)形象的評價環(huán)節(jié)

4.3.1 誠信協(xié)同評價主要以企業(yè)誠信管理體系為基礎(chǔ)，對照公司誠信準(zhǔn)則，著重從工作職責(zé)、內(nèi)部協(xié)作、客戶關(guān)系、社會道德四個主要方面，檢查有無誠信缺失及協(xié)同缺位情況。

4.3.2 作風(fēng)形象評價主要以企業(yè)提出的干部作風(fēng)“七個提倡、七個反對”為主要內(nèi)容，檢查有無違反干部作風(fēng)行為規(guī)范情況。

5 績效評價流程的探索

管理人員績效評價流程主要包括自我評價、主管領(lǐng)導(dǎo)評價、民主評議、班子互評、部門互評、專業(yè)評價、黨委組織部360°走訪、黨委常委會審定等八個環(huán)節(jié)。

6 評價結(jié)果

評價結(jié)果可分為工作業(yè)績、能力素質(zhì)和綜合評價結(jié)果。

6.1 工作業(yè)績評價結(jié)果

評價結(jié)果可分為AAA、AA、A、B、C五檔。

6.2 能力素質(zhì)情況跟蹤

對被評價人的各項能力素質(zhì)進行跟蹤，并以《能力素質(zhì)自評、民評、互評對比表》、《班子/族群成員能力素質(zhì)民主評議對比表》、《歷年能力素質(zhì)對比雷達圖》的形式予以客觀呈現(xiàn)。

6.3 綜合評價結(jié)果

在工作業(yè)績評價的基礎(chǔ)上，綜合考慮能力素質(zhì)、作風(fēng)形象等因素，并結(jié)合360度走訪，形成綜合評價結(jié)果，分“優(yōu)秀”、“稱職”、“改進”，并實行強制分布(“優(yōu)秀”為20%、“稱職”為70%～79%、“改進”為1%～10%)。

6.4 誠信協(xié)同及干部作風(fēng)否決項

將誠信協(xié)同及干部作風(fēng)情況作為否決項，通過民主評議的形式，對嚴(yán)重違背誠信守則及干部作風(fēng)行為規(guī)范的，綜合評價可以為“改進”。

7 結(jié)語

基于工作業(yè)績、能力素質(zhì)和企業(yè)核心價值觀評價的企業(yè)管理人員績效評價為人力資源管理領(lǐng)域研究提供了一個新的方法，應(yīng)該是未來人力資源管理發(fā)展的必然方向。其評價結(jié)果可以在管理人員招聘、培訓(xùn)、績效考評、薪酬管理等人力資源管理領(lǐng)域得到充分應(yīng)用。運用本文所提出的評價方法構(gòu)建思路，只需對該模型的指標(biāo)體系稍加修改，就可以應(yīng)用于其他類型企業(yè)和單位，模型將有廣闊的應(yīng)用前景。

由于時間以及作者能力的限制，有些研究還不夠深入，留下一些沒有來得及探討的重要問題，如:對評價結(jié)果在人力資源開發(fā)與管理中的應(yīng)用，還可作進一步探索;考慮到評價方法的實用性，應(yīng)開發(fā)相應(yīng)計算機軟件，實現(xiàn)電算化;評價結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性還有待通過實際操作進行判斷和檢驗。

參考文獻

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