○李 由（長江大學(xué)管理學(xué)院 湖北 荊州 434023）

基于平衡計分卡的高?；鶎訉W(xué)術(shù)組織績效管理研究

○李 由（長江大學(xué)管理學(xué)院 湖北 荊州 434023）

基層學(xué)術(shù)組織具有學(xué)術(shù)性、組織間的低關(guān)聯(lián)性等特質(zhì)。本文根據(jù)其特性、職責(zé)和現(xiàn)狀，采用目標(biāo)管理、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論設(shè)計績效指標(biāo)；運用層次分析法設(shè)計指標(biāo)權(quán)重；運用分類評價和模糊綜合評價的方法設(shè)計績效評價方法，設(shè)計出較為完整的、有針對性的績效管理體系。

基層學(xué)術(shù)組織 平衡計分卡 層次分析法 模糊綜合評價

大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織的學(xué)術(shù)活力不足，是一個普遍現(xiàn)象。解決之道是建立科學(xué)合理的績效管理體系，激勵、控制、引導(dǎo)基層學(xué)術(shù)組織朝著有利于學(xué)科建設(shè)和提高教學(xué)質(zhì)量方向發(fā)展。目前實踐中，更多的是對教師個體和對高校、學(xué)院等行政組織的績效管理，忽略了對教師與學(xué)者聚集的基層學(xué)術(shù)組織的績效管理。因此，建立更加科學(xué)合理的基層學(xué)術(shù)組織績效管理系統(tǒng)勢在必行。

一、基層學(xué)術(shù)組織特性及存在的問題

1、基層學(xué)術(shù)組織特性?；鶎訉W(xué)術(shù)組織是一種以學(xué)術(shù)傳播、交流、創(chuàng)新為目的而集合來的組織，學(xué)術(shù)性是其本質(zhì)屬性。另外，基層學(xué)術(shù)組織的基本組成單元——教師的特性及勞動特性，決定了基層學(xué)術(shù)組織有以下幾種特性。其一，學(xué)術(shù)性。學(xué)術(shù)性是基層學(xué)術(shù)組織的本質(zhì)屬性，它具有嚴(yán)格的學(xué)術(shù)規(guī)范，這些學(xué)術(shù)規(guī)范是在長期的學(xué)術(shù)探討工作中形成的慣性。組織成員主要服從學(xué)術(shù)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)。所以在進(jìn)行績效管理時，績效指標(biāo)、權(quán)重以及最終的績效評價始終都要圍繞體現(xiàn)學(xué)術(shù)的價值和有效性來進(jìn)行。其二，非營利性?；鶎訉W(xué)術(shù)組織不是以營利為目的，具有非營利性組織特性。其三，組織成員的雙重性。其四，外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性?；鶎訉W(xué)術(shù)組織是在學(xué)校這個大環(huán)境下存在的，而學(xué)校相對于企業(yè)而言，穩(wěn)定性強。外部環(huán)境的穩(wěn)定性降低了基層學(xué)術(shù)組織實施績效管理的難度，使得基層學(xué)術(shù)組織的績效管理工作能在一個穩(wěn)定的環(huán)境中進(jìn)行。但是穩(wěn)定的外部環(huán)境，并不意味著績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，是一個一成不變的模型。相反，同企業(yè)的績效管理一樣，基層學(xué)術(shù)組織的績效管理也是一個循環(huán)開放的系統(tǒng)，需要根據(jù)學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而做出相應(yīng)的改變，目的在于持續(xù)不斷地提升和改進(jìn)整體學(xué)術(shù)水平。其五，組織間的低關(guān)聯(lián)性。各基層學(xué)術(shù)組織之間雖然有一定的聯(lián)系和互動，但是相互間的影響較小。學(xué)科的高度分化和知識的高度專業(yè)化，使得各基層學(xué)術(shù)組織在各自專業(yè)的研究領(lǐng)域里從事相關(guān)的教學(xué)、科研和人才培養(yǎng)工作。組織間的這種低關(guān)聯(lián)性影響著基層學(xué)術(shù)組織績效考評主體選擇。其六，組織的非平衡發(fā)展性。雖然大學(xué)學(xué)科門類多而全，但是由于其辦學(xué)條件和資源的有限性，導(dǎo)致不可能平均的對各基層學(xué)術(shù)組織投入相等的資源，而是采用重點與一般結(jié)合的資源投入方式。

2、基層學(xué)術(shù)組織績效管理調(diào)查問卷的設(shè)計與實施。筆者設(shè)計了問卷調(diào)查。按照績效管理的工作流程，分別從績效計劃（溝通）、績效考核（指標(biāo)、考核主體）、績效反饋以及績效結(jié)果運用四個方面來設(shè)計問題（具體過程略）。

3、基層學(xué)術(shù)組織績效管理存在的問題。第一，績效溝通和計劃工作不到位，大部分教師不太清楚其所在基層學(xué)術(shù)組織的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且基層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人未及時與教師溝通績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。第二，績效考核目的不科學(xué)，考核主體不夠全面。績效考核主體以上級主管部門和相關(guān)行政部門為主，未能從組織成員、學(xué)生、用人單位、社會捐助者的角度對其進(jìn)行全面考核，導(dǎo)致考核結(jié)果的主觀性較強，未能客觀真實地反映考核對象的真實績效。第三，考核指標(biāo)重科研、輕教學(xué)，重數(shù)量、輕質(zhì)量。在查閱9所學(xué)校25個基層學(xué)術(shù)組織的績效考核方案后發(fā)現(xiàn)，科研指標(biāo)占有很重的權(quán)重，有的學(xué)?？蒲邢嚓P(guān)指標(biāo)所占的權(quán)重甚至高達(dá)45.7%，而教學(xué)相關(guān)指標(biāo)最多的權(quán)重也只有39.8%。第四，考核對象重個人、輕團(tuán)體。通過對9所大學(xué)相關(guān)教師的訪談得出，目前地方綜合性大學(xué)對基層學(xué)術(shù)組織的績效管理意識不強，高校更多的偏向于針對教師個體的績效管理，所以使得基層學(xué)術(shù)組織的學(xué)術(shù)凝聚力和學(xué)科優(yōu)勢發(fā)揮不明顯，教師們各自為營，缺乏學(xué)科歸屬感，缺乏凝聚力。第五，績效考核結(jié)果缺乏可比性，不能反映各個組織間的差異，以目標(biāo)管理為主要手段，忽視了基層學(xué)術(shù)組織的可持續(xù)發(fā)展能力，缺乏對基層學(xué)術(shù)組織的潛力和發(fā)展趨勢的科學(xué)預(yù)測。第六，績效結(jié)果運用單一，大部分院校是以分配辦學(xué)經(jīng)費和整體績效工資為主，績效考核完全是為經(jīng)費分配而服務(wù)，績效管理未能形成體系，不能有效地發(fā)揮其多元激勵的功能。第七，績效反饋不及時，為了考核而考核，未在有效的時間內(nèi)將績效考核的結(jié)果和建議反饋給被考核對象，對績效提升和改進(jìn)幫助不大。

二、大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織績效管理目標(biāo)及其實現(xiàn)

1、基層學(xué)術(shù)組織實施績效管理的目標(biāo)。第一，客觀、公正、科學(xué)的評價基層學(xué)術(shù)組織對學(xué)校發(fā)展的貢獻(xiàn)。第二，持續(xù)不斷地改進(jìn)基層學(xué)術(shù)組織的整體績效。第三，及時、有效地控制基層學(xué)術(shù)組織的發(fā)展方向。

2、基層學(xué)術(shù)組織平衡計分卡設(shè)計。大學(xué)基層學(xué)術(shù)組織績效指標(biāo)體系可以從以下四個方面來描述，即組織期望、服務(wù)對象、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、可持續(xù)發(fā)展能力。如圖1所示。

圖1 高?；鶎訉W(xué)術(shù)組織平衡計分卡體系

考慮到大學(xué)的復(fù)雜性和多樣性特點，本文采用最具代表性的AHP來設(shè)計各指標(biāo)的權(quán)重（具體過程略）。結(jié)果見表1。

表1 基層學(xué)術(shù)組織績效指標(biāo)權(quán)重體系（以教學(xué)研究型為例）

從表1可以看出，學(xué)科建設(shè)、教學(xué)質(zhì)量、科研實力所占的權(quán)重比例依次位于前三位，這與大學(xué)的人才培養(yǎng)使命相吻合，以學(xué)科建設(shè)為基礎(chǔ)，提升教學(xué)質(zhì)量，結(jié)合應(yīng)用型的科研項目為人才培養(yǎng)創(chuàng)造條件，為地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)做貢獻(xiàn)。

三、基層學(xué)術(shù)組織績效結(jié)果的運用

其一，基層學(xué)術(shù)組織績效結(jié)果可以用于績效改進(jìn)計劃，為下一個周期的績效計劃提供依據(jù)。因為績效管理的主要目的是改進(jìn)組織績效，所以針對上一績效考核周期內(nèi)存在的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)計劃，以達(dá)到績效管理的目的。其二，績效結(jié)果用于以基層學(xué)術(shù)組織為單位的薪酬分配模式，在設(shè)計教師薪酬體系時，將團(tuán)隊上一考核周期的績效作為依據(jù)，設(shè)置分層次的薪酬系數(shù)，用薪酬基數(shù)乘以薪酬系數(shù)，以資鼓勵。其三，績效結(jié)果用于學(xué)校辦學(xué)資源分配的依據(jù)，分析各基層學(xué)術(shù)組織的績效結(jié)果，對二級指標(biāo)績效表現(xiàn)差的單位進(jìn)行一定的投入，例如師資結(jié)構(gòu)較差，可以對組織成員進(jìn)行培訓(xùn)，或者幫助組織成員申請繼續(xù)深造的機(jī)會，改善其師資力量。其四，幫助學(xué)校調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)新的優(yōu)勢學(xué)科。對于績效表現(xiàn)連續(xù)幾年優(yōu)秀的基層學(xué)術(shù)組織，可以加大投入，將其列入重點建設(shè)對象，不斷挖掘基層學(xué)術(shù)組織的學(xué)術(shù)潛力，培植新的學(xué)科優(yōu)勢。其五，績效考核的結(jié)果可以作為學(xué)校選拔中高層干部的依據(jù)，對于組織績效一直呈現(xiàn)進(jìn)步狀態(tài)的基層學(xué)術(shù)組織負(fù)責(zé)人，學(xué)校應(yīng)加大培養(yǎng)，通過職位晉升等方式進(jìn)行激勵。

[1] 曾練武：地方高校教師人力資源績效管理優(yōu)化研究[D].湘潭大學(xué)，2007.

[2] 胡成功：高?；鶎訉W(xué)術(shù)組織存在的問題及改革對策[J].高等教育研究，2007（8）.