□胡方敏

健身俱樂部
——微利時代，如何突圍

□胡方敏

中國的健身俱樂部產業(yè)從上世紀80年代開始起步，經歷了從力量型健身為主到有氧健身再到時尚健身的轉變，參與的對象從青年男性擴大到男女老少各類人群，運營形式從健身房擴大到高檔會所、綜合性商務俱樂部、社區(qū)健身俱樂部、專業(yè)運動館（如瑜伽館、射箭館）等多種形式，服務的內容從單一的器械運動擴大到操舞、球類、游泳甚至SPA、餐飲等不一而足。中國的健身俱樂部產業(yè)正展示出一幅欣欣向榮的景象。

然而，在繁榮表象的后面是如火如荼進行著的價格戰(zhàn)、服務質量的下降、消費者滿意度的不足、會員續(xù)會率的低下、管理的粗放，前幾年只要開張就能贏利的“美好時光”已一去不復返，整個行業(yè)逐漸陷入低利潤的“泥潭”。

在微利時代如何經營健身俱樂部，我們需要更系統(tǒng)、更創(chuàng)新的視角。

一、健身俱樂部微利時代已經到來

1、高潛力和低門檻吸引眾多資本進入市場

參考發(fā)達國家經驗，當人均GDP達到3000美元時，健身行業(yè)將迎來快速發(fā)展。2009年，上海、北京、天津、浙江、江蘇、廣東、內蒙古、山東、遼寧、福建等10個地區(qū)人均GDP已經超過了4000美元，城市人均GDP則更高，中國大部分城市都有相當一部分人口具備健身消費能力，整個健身產業(yè)顯示出巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

再加上健身產業(yè)比較開放，沒有太多的國家政策管制，而開辦一家健身俱樂部的資金往往在幾十萬至幾百萬之間，行業(yè)準入門檻相對較低。

2000年以來，從一線城市開始，健身俱樂部進行著快速擴張。如今，大大小小的健身俱樂部遍布各類城市，不少城市市場已漸顯飽和。

2、預售模式和同質化競爭使得價格戰(zhàn)成為最主要的競爭武器

健身俱樂部的投入主要包括房租、裝修、健身設備購置、人員工資、水電等，其中大部分是固定成本，不管會員數量如何、設備使用頻率如何，都是需要投入的。因此，能吸引更多的會員，就有可能獲得更好的贏利。

大部分俱樂部的服務內容并沒有太多的差異化，在面對越來越激烈的競爭時，為吸引顧客，降低就成為了最直接的手段。而目前普遍采用的會員卡預售模式（銷售更多的會員卡就意味著及早收回投資資金），更是推動了降價促銷的積極性。

3、服務水平無法保證使得銷售陷入惡性循環(huán)

過度的降價促銷，雖然短期內可以銷售更多的會員卡、快速實現(xiàn)投資回報，但卻會透支未來。壓價后的利潤空間就在于各種服務標準的下調。經營運轉不佳的惡性循環(huán)使得國內大部分會所只能提供基本的設施服務。同時，為了保證營運資金，俱樂部必須盡可能多地吸引會員，會員數量必須是原來的數倍才可能盈利。為了節(jié)省空間，跑步機的距離靠得更近，更衣柜和洗浴間變得狹小，而晚上的高峰期則不可避免地成為會員的噩夢，爭搶設備的情況時有發(fā)生，消費者的滿意度必然會下降，從而老會員續(xù)會率下降、俱樂部口碑不佳。俱樂部不得不陷入一個惡性循環(huán)：為了在名聲不佳的基礎上獲得好的銷售，只有采取比原來更優(yōu)惠的價格。

4、房產和人工成本上升進一步壓縮了利潤空間

近年來，中國房地產價格持續(xù)瘋漲，人工成本甚至水電等成本也越來越高，健身俱樂部的盈利面臨著進一步被壓縮的尷尬。

二、如何突圍“微利”泥潭

要提升盈利能力，無非是創(chuàng)造收入和節(jié)約成本兩條路。對于創(chuàng)造收入，一方面要增加俱樂部會員（尤其是活躍會員）數量，除了會員卡降價之外，更重要的是要有明晰的人群定位，要有特色的服務；另一方面要從每一個會員向上賺取更多的利潤，要提高會員卡之外其它收入的比例。對于成本節(jié)約，就是要使同樣的投入產生更大的效果或使更少的投入產生相同的效果，這需要對外加強外部合作，整合社會資源，對內加強內部運營管理，提升運營效率。

1、明晰定位，創(chuàng)新模式，增強盈利能力

①明確戰(zhàn)略，提升業(yè)務競爭力

中國健身俱樂部絕大部分收入來自于會員費，續(xù)卡率和老會員數量是考驗健身館經營狀態(tài)的重要指標。只要抓住老會員，俱樂部第二年的營銷成本就會大大降低，否則就不得不大量打廣告，以補充因品牌忠誠度不高而不斷流失的會員。

但隨著市場競爭愈演愈烈以及價格戰(zhàn)等簡單營銷戰(zhàn)術的廣泛開展，使得大部分健身俱樂部把目標集中在價格上，而忘記了對于消費者需求的真正滿足，服務項目越來越類似，消費者滿意度越來越低，導致了續(xù)會率的下降。美國健身俱樂部的續(xù)會率往往在50%-70%，而中國健身俱樂部的續(xù)會率往往只有10%-30%。

健身俱樂部只有明確自身戰(zhàn)略定位，提供貼切目標客戶個性化需求的差異化服務，才能提升業(yè)務競爭力，提升客戶滿意度，從而提高續(xù)會率。

審視內外部條件，明確目標客戶定位?，F(xiàn)在參加健身俱樂部的消費者范圍相當廣泛，由于性別、年齡、收入、職業(yè)、文化、經歷等諸多因素的影響，他們對于健身俱樂部的要求也有非常大的不同。從消費目的來看，可細分為健身型、健美型、減肥型、時尚型、社交型、休閑型等；從消費傾向來看，可細分為節(jié)儉型（低價）、保守型（中等價位）、奢華型（高價）等；從健身時間的便利性來看，可細分為白天健身型、中午健身型、晚上健身型等……

任何健身俱樂部的資源都是相對有限的，不可能同時滿足所有類型客戶的各種不同需求，因此，提升業(yè)務競爭力的第一步就是選擇目標客戶。健身俱樂部首先要以合適的維度對市場進行細分，并詳細描述各類細分群體的需求特點、市場規(guī)模、未來發(fā)展?jié)摿?；式百貨次需要重新審視自己，評估自身的資源與能力現(xiàn)狀跟哪些類群的客戶最為相符，審察自身資源與能力跟潛力客戶群的差距及彌補差距的可能性。綜合考慮自身資源與能力以及細分群體的狀況，從而確定合適的目標客戶群體。

圍繞目標客戶，并提供針對性服務。在明晰目標客戶定位后，健身俱樂部需根據目標客戶的需求狀況，確定俱樂部的選址、規(guī)模、服務內容、價格等，從而為目標客戶提供最貼切其需求的服務。國內已有一些俱樂部在定位方面做了有益的探索，如舒適堡主要定位于年輕女性白領，選址盡在黃金地段，可以覆蓋更大的區(qū)域，人流量力求最大化，室內裝潢既現(xiàn)代又舒適，配備了世界頂級健身器械，引進尖端高科技美容儀器，為客戶提供健身和美容服務。而一兆韋德旗下?lián)碛小耙徽醉f德”和“皇室”兩個品牌，其中“一兆韋德”定位于社區(qū)會所，“皇室”定位于商務會所。

②創(chuàng)新模式，實現(xiàn)收入來源多元化

在國外成熟地區(qū)，健身俱樂部的收入只有50%來自會員費，其它收入由來自于私教、運動服裝、餐飲水吧以及一些小型集體課等的銷售。而中國健身俱樂部目前90%收入來自于會員卡的銷售，再加上因激烈競爭導致的會員費下降，整個行業(yè)的盈利能力急劇下滑，收入模式急切需要多元化。

充分利用空閑時段。健身俱樂部每天17-21點之間為高峰時段，而早上、中午甚至下午時間都比較空，可采取以更低的價格和更寬的渠道來銷售更多的非高峰時段會員卡，使俱樂部的設施發(fā)揮最大功效。

提高私教的收入比例。如一般私教課程，以力量訓練為主，時間久了，對會員缺少吸引力。而此時一兆韋德通過持續(xù)投入，研發(fā)出趣味、高效的私教課程，培養(yǎng)了一支訓練有素的私教團隊，預計今年的私教收入將會突破7000萬元人民幣。

提高其他產品的銷售收入比例。健身俱樂部可根據目標消費者的消費特點和購買能力，選擇銷售運動服裝、運動鞋、小型器械、運動器具、大型器械、飲品、營養(yǎng)品、媒體、健身書籍和光盤、其它佩飾等眾多產品中的組合，便利消費者的同時，也可提升銷售額。

2、提升管理，合作開發(fā)，降低運營成本

①提升管理，提高運動效率

健身俱樂部在中國規(guī)?；l(fā)展的時間并不長，大多數俱樂部專業(yè)人才缺乏，管理粗放，運營效率低下，浪費現(xiàn)象隨處可見，以管理降成本、促效益存在著很大的空間。如對俱樂部空間進行科學規(guī)劃，根據各類設備的使用頻率、重要性及占地面積，合理設計各器械比例、重新安排陳列區(qū)域；通過分工的合理化，提高各類工作的標準化，并通過內部培訓提高員工的工作能力，從而提高工作效率等。

②合作開發(fā)，降低商業(yè)地產成本

隨著近年來房價的大幅上漲，房屋租金已成為健身俱樂部運營費用中很大的一塊，如果能降低這部分費用，將對俱樂部的盈利狀況大有好處。

如威爾士和“世茂集團”、“綠地集團”等地產商在一些小區(qū)或商業(yè)樓盤合作經營健身會所，可以享受三年零租金待遇，威爾士只提供管理人員和設備費用，并對會員進行收費，而這些會員大部分則是小區(qū)內的業(yè)主。會所的經營收入由公司和開發(fā)商進行分成。這種“經營商出人，開發(fā)商出地”的模式是一條雙贏之路。事實上，“小區(qū)內的會所經營對開發(fā)商來說是一個雞肋”，因為開發(fā)商的盈利全部來自樓盤銷售，會所經營則“每年都虧上百萬”。原因在于開發(fā)商不懂經營管理，不知如何銷售，也不愿投設備成本。在這種狀況下，開發(fā)商便會尋找專業(yè)的健身公司來管理會所。對開發(fā)商來說，只要會所不虧損，盈利多少并不重要。在零租金期滿后，威爾士則向開發(fā)商支付房租。不難發(fā)現(xiàn)，這種合作方式大大降低了威爾士的平均租金成本。