○葛 瓊（武漢大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院湖北武漢430072）

人力資源管理中的數(shù)據(jù)分析
——人力成本與績效考核有效性的分析

○葛 瓊（武漢大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院湖北武漢430072）

人力資源管理工作是一項系統(tǒng)性的工作，在做人力資源工作時，大部分工作者的注意力集中在事前的計劃階段和事中的協(xié)調(diào)。事實上通過大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)記錄和事后的數(shù)據(jù)分析，能為人力資源工作提供很有價值的參考信息，為進行工作的改善和制定新一輪的人力資源策略提供思路和依據(jù)。

人工成本 績效考核 數(shù)據(jù)分析

眾所周知，人力資源管理工作分為六大模塊，分別是人力資源規(guī)劃，招募與甄選，培訓(xùn)與發(fā)展，薪酬與福利，績效管理和員工關(guān)系。隨著人力資源管理理論和管理實踐的迅速發(fā)展，人力資源管理的各大模塊的職能已日趨完善，提升人力資源管理的價值，是傳統(tǒng)的人力資源轉(zhuǎn)型的核心，在這當(dāng)中，提升人力資源管理的專業(yè)化水平成為人力資源管理職能擴大和深化的關(guān)鍵。許多卓越的企業(yè)開始明白如何使組織保持高生產(chǎn)率和員工工作投入以及較低的人才流失率。如果你想從最優(yōu)秀的員工身上獲取最佳績效，你就必須清楚知道誰是組織的財富而誰又是組織的負擔(dān)。在這一方面，理性的分析顯然比拍腦袋的方式更能給出可信的答案，數(shù)據(jù)分析在其中成為一個很重要的載體。目前，一些行業(yè)領(lǐng)先的公司也正越來越傾向于采用精密的分析方法對人力資源數(shù)據(jù)進行分析，從而保持自己的競爭優(yōu)勢。

人力資源管理的數(shù)據(jù)分析方法有三個層面：第一個層面是人力資源管理基本信息分析，這是一項基礎(chǔ)工作，是人事管理基礎(chǔ)階段和處理信息的主要方法，例如建立員工信息檔案、員工考勤記錄、加班記錄等。第二個層面是人力資源管理各職能模塊的內(nèi)外部信息分析與比對，這一層面的內(nèi)容反映了人力資源管理各項職能模塊運作的健康程度，其中包括人工成本分析、績效考核分析、培訓(xùn)需求及效果分析等。第三個層面是人力資本計量分析，這是一個相對更有深度的核算分析方法，真正體現(xiàn)了人力資本的概念，客觀的評估人力資本的投入與產(chǎn)出，讓人力資本管理真正體現(xiàn)為企業(yè)增值。

我們可以從幾個項目深入了解數(shù)據(jù)分析在人力資源管理中的具體應(yīng)用。

一、人工成本分析

進行人工成本分析之前，我們需要先了解人工成本的概念及其構(gòu)成。按我國勞動部頒發(fā)的（1997）261號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經(jīng)費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。

為便于分析，我們將傳統(tǒng)的所有費用歸類為兩大項：薪酬福利成本和人力資源職能成本。

其中，薪酬福利成本，也就是通常所說的工資成本，即是職工工資總額、社會保險費用及職工福利費用的總和。人力資源職能成本，它包括了招聘、教育培訓(xùn)、績效考核、咨詢外包、解除勞動合同或終止勞動合同的補償費用等各方面的人力資源職能的運行成本。

因此就有，薪酬福利成本+HR職能成本=人工成本。

1、人工成本分析的核心是人工成本水平的分析

對于企業(yè)來講，人工成本意味著人力的支出。結(jié)合人工成本結(jié)構(gòu)概念，我們需要分析企業(yè)在薪酬福利成本和人力資源職能成本支出額度的合理性。通過數(shù)據(jù)的詳細分析，并與外部的同行業(yè)、同類型企業(yè)和競爭對手進行對比，以確定外部的競爭性；在此基礎(chǔ)上，再實施內(nèi)外部的比較。結(jié)論分析的更有深度，我們可以通過企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)分析與人工成本水平分析兩個維度來看待人工成本。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部對比的分析方法，找出差異，實施人工成本的重新定位和優(yōu)化。

2、通過人工成本結(jié)構(gòu)分析評估人工成本支出是否達到最優(yōu)化

人工成本結(jié)構(gòu)是指人工成本各組成項目占人工成本總額比例，反映人工成本投入構(gòu)成情況與合理性。除了一些顯性的，直接通過財務(wù)支出體現(xiàn)的，如招募成本、培訓(xùn)成本、獎勵成本等；有些成本隱性，沒產(chǎn)生直接支出，而是通過對其他成本影響進而增加組織運營總體成本，如錯誤甄選人員造成低效成本、錄用不合格人員離職造成補充成本、人員離職前低效成本、離職后崗位空缺成本等都屬隱性成本。

處于不同階段的企業(yè)，其人工成本結(jié)構(gòu)中各項所占比例也應(yīng)不同。規(guī)律是：在創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)發(fā)展規(guī)模逐步擴大，對人力資源需求呈上升趨勢，因此其獲取成本（包括招募、錄用和安置等成本）和培訓(xùn)成本高于其他時期。而在成熟期和衰退期，企業(yè)發(fā)展勢頭漸緩，呈現(xiàn)出人浮于事，使用成本（工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本及調(diào)劑成本等）和保障成本（各類保險）所占比例明顯偏高；并且，在成長期和衰退期，企業(yè)人事變動會比較頻繁，退出成本明顯高于其他時期。

3、人工成本有效性的最終落腳點是人工成本效用的分析

人工成本的效用即是人工成本的比率，是指將人工成本與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來的相對數(shù)。人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。因此從人工成本比率的分析可以判斷企業(yè)人工成本投入的合理性。人工成本比率指標(biāo)主要包括以下幾個。

綜上，人工成本分析是數(shù)據(jù)分析在人力資源管理中的應(yīng)用的一個偏向宏觀的分析維度和方法。分析時主要是通過外部對比與內(nèi)部分析的方式，找出差距或不足，從人工成本角度，提出優(yōu)化實施建議與辦法。

二、績效考核分析

績效考核的分析屬于人力資源工作中績效管理的環(huán)節(jié)之一，是為績效考核以及績效反饋提供依據(jù)的方法之一。在做績效考核時，適宜的方法是根據(jù)不同職能和不同崗位性質(zhì)設(shè)置對應(yīng)的績效指標(biāo)，并且在事后的績效溝通中，也應(yīng)用不同的溝通方式。因此，績效考核后的有效性分析對于今后的績效管理體系和方案的優(yōu)化有非常重要的作用。一般對于績效考核的分析涉及到以下兩點。

1、評分有效性分析

（1）考核得分數(shù)據(jù)的總體特征

企業(yè)的績效考核因職能性質(zhì)和要求的不同，一般是以部門為單位進行，最終每個部門的評分再進行綜合比較或者排名。這時，對于績效考核評分的有效性分析就尤其重要。因為，考評者可能會非理性高評或低評被評者，超過合理界限，如“包庇”和“惡意”。分析后，需要按照理性控制函數(shù)模型，找出極端評價者及其評價值，消除其非理性極端評價的偏差并予以反饋，從而保證公平性。或者，可通過數(shù)據(jù)的總體特征分析，幫助考評者根據(jù)考績總分結(jié)果的總差距大小，適當(dāng)調(diào)整差距列向量系數(shù)，重新計算，方便靈活地調(diào)整考績總分布區(qū)間，使總差距最佳，以適應(yīng)員工總體心理承受能力，同時又不影響其科學(xué)性和民主性。

（2）個人績效與部門整體績效的相關(guān)性

可通過抽取某團體成員的評價差異判斷，若異常很小，則有可能是串通合謀的結(jié)果；二是通過總平均評價差異大小反映考績質(zhì)量的低和高；三是檢測每位考評者的考評質(zhì)量，并通過考評質(zhì)量系數(shù)，來適度調(diào)節(jié)考評權(quán)數(shù)，考評質(zhì)量高，則適度增加考評權(quán)數(shù)，反之，則適度削弱其考評權(quán)數(shù)。

通過績效評分有效性分析，找出個人績效中偏離部門總績效的情況，從而確定維度設(shè)置的合理性或者規(guī)避評分過程中的偏差，保證考績結(jié)果的公正性和精確性，有效克服以后考績工作中可能存在的形式主義。

2、考核方案有效性分析

（1）分析考核內(nèi)容的針對性

一般而言，每個企業(yè)會針對不同對象制定不一樣的績效考核方式和要求等具體內(nèi)容，并且對于剛性指標(biāo)和柔性指標(biāo)也有區(qū)分。分析考核內(nèi)容的有效性，是為了讓指標(biāo)的針對性更強，從而保證績效考核的操作性、衡量度和結(jié)果都是合理、合適的。例如：當(dāng)被評人數(shù)超過20人時，應(yīng)分層分組考評。分層是按領(lǐng)導(dǎo)成員排序、部門排序和非領(lǐng)導(dǎo)員工排序三層進行，每層都有自己特有的維度體系模板，分組應(yīng)按照工作相關(guān)、信息對稱、經(jīng)常合作與溝通的原則確定具體分組人員。

（2）分析考核權(quán)重分配的合理性

因為工作績效具有“多維、多變、多因”特征，即組織從多方面要求員工工作行為績效，績效要求隨組織目標(biāo)、外部環(huán)境和存在問題的變化而經(jīng)常變化，績效結(jié)果由多種原因引起的。因此，必須根據(jù)單位的目標(biāo)、環(huán)境和問題，柔性地確定當(dāng)前的考績維度和每個維度應(yīng)分配的權(quán)重。由于員工們在不同維度上差距不同，在有些維度上可能差距很小，如“思想品質(zhì)”，但在有些維度上可能差距很大，如“創(chuàng)新能力表現(xiàn)”。因此，也需要根據(jù)不同崗位的情況，對于崗位本身分類賦予權(quán)重。這些工作，需要在完成績效考核，進行詳實分析后，不斷地在摸索中優(yōu)化。

通過績效分析的綜合結(jié)果，能夠有助于：一是考評者根據(jù)員工的優(yōu)秀維度和很差維度，有針對性和員工反饋談話，有利于發(fā)揚長處、克服不足、傾聽不滿申訴；二是對某些極端評價者表現(xiàn)，質(zhì)詢其極端評價的理由，約束極端行為；三是根據(jù)自評結(jié)果差異，評價員工自我認識能力；四是反饋其考評質(zhì)量系數(shù)，約束引導(dǎo)員工理性考評，從而促進員工心理成熟化和理性化。

[1] 人才分析的競爭[J].Harvard Business Review，2010（10）.

[2] 楊冰：數(shù)據(jù)分析在人力資源管理當(dāng)中的應(yīng)用[DB/OL].中智薪酬，2011.

[3] 付亞和、許玉林：績效考核與績效管理（第2版）[M].電子工業(yè)出版社，2009.