■文/解洪波

資金管理 化解“三高”

■文/解洪波

要做好資金管理工作，企業(yè)須設(shè)立專門的資金管理機構(gòu)、選擇合適的管理模式、構(gòu)建智能化的信息管理平臺、健全相應(yīng)的規(guī)章制度。

經(jīng)歷了金融危機，很多企業(yè)的資金管理意識得到加強，但高存款、高貸款、高財務(wù)成本的“三高”型企業(yè)普遍存在。資金是企業(yè)運營的血脈，資金管理是牽一發(fā)而動全身的重要系統(tǒng)工程，也是國資委要求企業(yè)目前下大力氣關(guān)注的課題。梳理國內(nèi)企業(yè)目前的資金管理現(xiàn)狀，筆者認為，企業(yè)要依據(jù)實際情況做好四個方面的工作：設(shè)立專門的資金管理機構(gòu)，選擇合適的管理模式，構(gòu)建智能化的信息管理平臺，健全相應(yīng)的規(guī)章制度。

在集團企業(yè)中，隨著資金量日益龐大，資金部門的管理范圍增加、職能擴大，需要設(shè)立一個專門的內(nèi)部金融管理機構(gòu)，承擔(dān)所有的資金（投融資、結(jié)算、預(yù)算等）管理事宜。目前具體有三種方式：財務(wù)公司、結(jié)算中心、財務(wù)公司和結(jié)算中心并存。

就國外企業(yè)的發(fā)展歷程來看，隨著資金規(guī)模的擴大，企業(yè)對資金管理專業(yè)化要求越來越高，將結(jié)算中心作為企業(yè)直屬智能部門與財務(wù)處分離，實行單獨考核，符合條件后再成立財務(wù)公司，是未來的資金管理發(fā)展趨勢。

選擇資金管理模式

從集團對下屬單位的管理現(xiàn)狀出發(fā)，推行資金管理需考慮可行性，分步驟、分階段循序推進。從國內(nèi)外企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，主要包括以下三種類型。

以“了解”為目的的管理模式：集團下屬成員單位自行管理在商業(yè)銀行所開設(shè)的賬戶，集團總部要求集團下屬成員單位如實上報本單位在各家商業(yè)銀行的開戶情況，集團資金管理機構(gòu)通過銀企直聯(lián)實現(xiàn)對所有集團下屬成員單位的銀行資金信息監(jiān)察，隨時掌握全集團的資金收入、支出、留存信息，進行跟蹤檢查，控制資金風(fēng)險。在這種模式下，一般在商業(yè)銀行賬戶的開設(shè)方式為監(jiān)控賬戶。

這種模式的功能僅限于解決集團下屬成員單位資金信息透明的問題，比較適合于資金管理初級階段或集團總部控制力相對比較松散的集團企業(yè)。

◎“刪減”是為了“增加”。而高存款、高貸款、高財務(wù)成本的“三高”企業(yè)，迫切需要資金管理這把手術(shù)刀。 供圖/東方IC

以“使用”為目的的管理模式：集團資金管理機構(gòu)通過銀企直聯(lián)將集團下屬成員單位的資金收入全部上收到以集團名義在各家商業(yè)銀行所開設(shè)的“主”賬戶上。各集團下屬成員單位在需要使用資金時向集團資金管理機構(gòu)申請調(diào)回，集團下屬成員單位將自己使用不了的沉淀資金交由集團資金管理機構(gòu)統(tǒng)一調(diào)度，調(diào)劑給其他資金短缺的本集團下屬成員單位使用。

這種模式適合于集團總部控制力相對嚴密，但管理層次較多、業(yè)務(wù)復(fù)雜的集團企業(yè)。在這種模式下，集團資金管理機構(gòu)以集團名義在各家商業(yè)銀行開設(shè)“主”賬戶，同時以下屬成員單位名義在“主”賬戶下開設(shè)虛擬的二級聯(lián)動結(jié)算賬戶。兩類賬戶一一對應(yīng)、實時同步。

以“監(jiān)管”為目的的管理模式：集團資金管理機構(gòu)明確要求集團下屬成員單位全部資金收入都必須上收到以集團名義在各家商業(yè)銀行所開設(shè)的“主”賬戶上，全部資金支出計劃都必須上報集團資金管理機構(gòu)，集團資金管理機構(gòu)審批同意后再按計劃將資金下?lián)芙o集團下屬成員單位進行支付。

這種模式適合于集團總部控制力相對嚴密，但管理層次較明晰、業(yè)務(wù)單一的集團企業(yè)。在這種模式下，在商業(yè)銀行賬戶的開設(shè)方式為門戶賬戶、收支兩條線賬戶或者代理行賬戶。

構(gòu)建資金管理平臺

資金管理的理想狀態(tài)是讓每一分錢都不在銀行賬戶上沉淀，讓它每分鐘都在發(fā)揮作用。目前，很多世界五百強的跨國公司資金管理已經(jīng)實現(xiàn)“資金不落地”。它們能將一筆資金在全世界各主要區(qū)域市場之間不斷循環(huán)再利用，即每天晚上，在歐洲的總部把它在歐洲所有子公司的資金全部收上來，然后把這筆錢全部打到它在美洲的賬戶里去。資金到了美洲之后正好是那邊早晨的工作時間，美洲按照預(yù)先的計劃將資金分下去進行采購和運營，等到晚上再將所有資金收上來打到亞洲去。到了亞洲以后又是這樣一個過程，等到晚上再將資金收上來打回到歐洲去。這樣將一筆錢在盡量短的時間內(nèi)反復(fù)使用多次，就能極大地節(jié)約資金成本，讓資本更快地增值。

目前，很多國內(nèi)集團企業(yè)是多個地方用多筆錢，一方面不少資金躺在企業(yè)賬戶里“沉睡”，另一方面，關(guān)聯(lián)的平行或上下級公司對資金的需求可能正嗷嗷待哺，被迫向銀行去貸款。一般年收入或者資產(chǎn)超2億元的集團企業(yè)，或多或少都面臨資金管理效率低的尷尬。高存款、高貸款、高財務(wù)成本的“三高”企業(yè)屢見不鮮。隨著全球化程度越來越高、競爭越來越激烈，中國企業(yè)遲早也要走“資金不落地”這一步。

對于資金規(guī)模上百億、資金運作五花八門、重新組合的大型企業(yè)集團，要想實現(xiàn)實時、動態(tài)的資金管理，如果不借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，幾乎不可能做到?！百Y金不落地”之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，依靠的就是智能化的資金管理平臺。這種智能資金平臺能與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等無縫融合，并與商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)直聯(lián)。依據(jù)預(yù)設(shè)的程序，它能夠自動、準確、實時地了解、控制資金流向，并輔助管理者分析、運作資金。

智能資金平臺的本質(zhì)是通過高效便捷的信息化手段來集中資金資源，在集團各成員單位之間調(diào)劑余缺、統(tǒng)籌使用，以挖掘沉淀資金，平衡資金需求。此外，通過嚴格的資金計劃、限額管理及授權(quán)、審批、訪問控制系統(tǒng)來確保資金有序運行，防止體外循環(huán)。更重要的是，該平臺能夠結(jié)合利率、匯率、投融資產(chǎn)品及金融及衍生品市場的變化，智能地分析和擬定企業(yè)理財計劃，匡算各類資金成本,幫助管理者合理地安排投融資、資金結(jié)構(gòu)。目前，東風(fēng)汽車、中鐵股份、中信重工、紅豆集團、中糧集團、中電投集團等已經(jīng)建立了這種高度智能化的資金管理平臺。

健全匹配制度

資金管理制度的權(quán)威性、合理性、可執(zhí)行性決定了集團資金管理工作的成敗。

眾多企業(yè)的實踐證明，資金管理是一把手工程，制定新的資金管理制度必須由集團企業(yè)負責(zé)人掛帥，組建制度制定小組，吸收財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門領(lǐng)導(dǎo)共同討論和籌劃。這樣效率高、權(quán)威性強，能夠及早發(fā)現(xiàn)和克服問題。

另外，在資金管理的不同階段，資金管理制度也要有所側(cè)重并且不斷調(diào)整，以減輕變革阻力、兼顧集團和成員單位利益。特別是在結(jié)算中心成立初期，成員單位往往對結(jié)算中心運行模式不了解，擔(dān)心用款不自由，影響日常經(jīng)營。這個時候，集團除了要做大量的宣傳解釋工作外，有必要在制度上明確規(guī)定雖然資金集中了，所有權(quán)、使用權(quán)不變，樹立“誰的錢誰用”、“存款有息、用款付息”的原則。

具體而言，需配套建立的制度主要有：賬戶制度、結(jié)算制度、資金收支計劃制度、信貸制度、投資制度、核算制度。

總之，健全資金管理涉及組織架構(gòu)、運作流程和管理制度等方面的一系列變革。資金管理在中國的逐漸普及，將提升集團企業(yè)的，營利能力，推動企業(yè)從粗放式管理走向創(chuàng)新型、精細化運營。

本文作者為國資委研究中心課題組專家、

北京九恒星科技股份有限公司董事長