林景新

2010年上半年十大企業(yè)危機事件盤點及分析

Top Ten Enterprise Crises in First Half of 2010

林景新

每一次的中國企業(yè)危機事件盤點都是一次殘酷的回顧：各種各樣的危機事件使企業(yè)面臨一場血與火的考驗，許多企業(yè)辛辛苦苦建立起來的消費者信任、品牌信譽甚至是市場份額可能面臨崩潰。

對于每一名企業(yè)家或管理者來說，企業(yè)或品牌就如同自己一手養(yǎng)大的孩子，在看著他/她茁壯成長邁向光明未來的時候，一場突如其來的災(zāi)難的降臨，使得幸福的景象剎那間遠去，烏云籠罩在生活的上空。

可以想象，當(dāng)企業(yè)門口擠滿前來退貨或抗議的憤怒的經(jīng)銷商與消費者時，當(dāng)電視、報紙、網(wǎng)站出現(xiàn)的每一篇文章都在嘲笑及炮轟企業(yè)時，當(dāng)政府主管部門宣布對企業(yè)采取強硬制裁措施時，當(dāng)一場突如其來的重大危機將企業(yè)拖入深淵時，企業(yè)管理者的心中一定在滴血。

每一名管理者都痛恨危機，但危機的來臨卻并不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移。西方管理格言一語成讖地告訴我們：危機就如死亡與稅收，對于企業(yè)及組織來說，都是不可避免的。

既然，血與火的危機考驗是不可避免的，那么，企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅定的心態(tài)直視危機的來臨。以下的危機事件分析報告希望能夠給所有的中國企業(yè)管理者以啟示：危機如何形成、危機爆發(fā)有什么樣的擴散路徑、危機爆發(fā)之后應(yīng)該如何管理。

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發(fā)生時間：2010年2月-3月

危機根源：產(chǎn)品質(zhì)量故障

危機類型：產(chǎn)品危機

關(guān)注指數(shù)：★★★★★

事件過程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規(guī)模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發(fā)出風(fēng)險警示通告，希望消費者謹(jǐn)慎使用部分車型，同時在全國范圍內(nèi)搜集缺陷信息。

2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規(guī)模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發(fā)展的豐田公司，遇到了重大的打擊，公司發(fā)展速度將大受影響。

危機案例評點與分析：

2008年，豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業(yè)界驚呼：世界汽車業(yè)迎來豐田時代！誰能預(yù)料，高速發(fā)展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張以及對市場份額的過度追求使得豐田忽視了對企業(yè)質(zhì)量生命線的嚴(yán)謹(jǐn)把控，數(shù)以百萬計的豐田車存在嚴(yán)重的質(zhì)量隱患。2009年突然爆發(fā)的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業(yè)過往細微質(zhì)量瑕疵的集中性顯現(xiàn)后果。

面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關(guān)策略曾經(jīng)出現(xiàn)重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內(nèi)進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親自現(xiàn)身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有愈演愈烈。

案例二：雪碧汞中毒門

事件主角：可口可樂公司

發(fā)生時間：2010年1月-3月

危機根源：食品安全

危機類型：產(chǎn)品危機

關(guān)注指數(shù)：★★★★☆

事件過程：

2009年11月7日，一男子在吃飯時喝進少量聽裝“雪碧”后，當(dāng)場吐出大量汞珠，經(jīng)檢驗被確認為汞中毒，剩余“雪碧”中含有較高濃度的汞成分。

2010年1月17日，中學(xué)生王某稱飲用一罐聽裝“雪碧”后、汞中毒，胃內(nèi)出現(xiàn)一道長約6厘米，寬度在三四毫米至一厘米不等的不規(guī)則光條。雪碧深陷“中毒”風(fēng)波，多個城市銷量聞聲大跌，市場份額急速下滑。

2月1日，可口可樂公司發(fā)表聲明回應(yīng)稱，汞中毒絕不可能來自于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，此個別事件是產(chǎn)品出廠進入流通環(huán)節(jié)后人為惡意添加，并全力配合警方進行調(diào)查，核實飲料產(chǎn)品出處。2日，警方介入調(diào)查。3日，可口可樂再度發(fā)表聲明稱同批次產(chǎn)品并沒有問題。

3月15日，北京警方公布結(jié)果，首例雪碧汞中毒案系人為投毒，第二例中毒事件也已澄清，系中毒者因好奇心誤食并“嫁禍”于雪碧。至此，汞中毒事件終于塵埃落定。

危機案例評點與分析：

產(chǎn)品質(zhì)量事故屬于最嚴(yán)重的企業(yè)危機。當(dāng)喝雪碧與汞中毒畫上等號時，可口可樂公司受到的無疑是致命的打擊。作為一個危機管理意識強烈的企業(yè)，可口可樂在汞中毒事件之后，反應(yīng)迅速，多線齊下，采取多種手段抑制危機的擴散，最終依靠公正、有法律效力的手段求得自身清白。雖然在此過程中，多家媒體對此事件有歪曲、不實的報道，但可口可樂并沒有因此向媒體提起訴訟，而是積極進行溝通澄清，最終把握信息傳播的主動權(quán)，使事件疑云煙消云散。

案例三：惠普蟑螂門

事件主角：惠普

發(fā)生時間：2010年3月15日

危機根源：產(chǎn)品質(zhì)量事故

危機類型：企業(yè)聲譽危機

關(guān)注指數(shù)：★★★★★

事件過程：

央視在2010年3·15晚會上對兩款惠普筆記本電腦的大規(guī)模質(zhì)量問題進行了報道，惠普公司客戶體驗管理專員在接受采訪時，對惠普筆記本的故障原因作出自己的解釋：中國學(xué)生宿舍的蟑螂太恐怖！此言一出，隨即引起消費者憤怒，網(wǎng)友創(chuàng)造《蟑螂之歌》譏諷惠普。

3月16日凌晨，惠普在其中文官網(wǎng)公開道歉，并推出“客戶關(guān)懷增強計劃”，即為問題筆記本電腦提供延長保修等服務(wù)?；萜毡硎究紤]對曾支付過主板的郵寄和維修費用的用戶提供補貼，但未對消費者的召回要求給予回應(yīng)。

危機案例評點與分析：

3·15維權(quán)日對于任何一家企業(yè)來說都是最重大的黑色日子——只要被央視3·15晚會點評批評到的企業(yè)，都意味著名譽掃地甚至是倒閉。作為全球知名的IT公司，惠普會被搬上中國最具影響的輿論審判平臺，這實在是令人驚訝。

從公關(guān)的角度審視，惠普在此事件中存在失誤有兩點：

1.對央視“公關(guān)”不足。許多中國企業(yè)盡管已有很高知名度，但仍然每年投巨資去央視做廣告，目的不在提升知名度，而是在于“討好”央視——在媒體的潛規(guī)則作用下，當(dāng)利益交換完成之后，媒體輿論監(jiān)督的公正性必然受影響，這也是中國媒體環(huán)境的悲哀。

2.對消費者過往的投訴重視不足?；萜盏慕鹋品?wù)一向備受中國消費者質(zhì)疑，作為惠普電腦的用戶，筆者也曾遭遇過惠普惡劣的客服服務(wù)，并撰寫《惠普無道：一名中國消費者對HP的惡劣體驗過程》一文抨擊惠普，該文引發(fā)廣泛的關(guān)注，并逼使惠普罕見地向全國主流IT媒體發(fā)出事件說明信。數(shù)以千計的消費投訴事件的累積，最終引發(fā)了危機的爆發(fā)。

“蟑螂門”事件讓惠普名譽掃地。這也是這家中國最知名跨國企業(yè)在進入中國20多年之后受到的一記重擊。作為一家成熟的跨國公司，惠普有龐大的公關(guān)團隊與外部公關(guān)咨詢公司輔以處理危機，但惠普將絕大部分精力擺放在危機爆發(fā)之后如何“搞定”媒體之上，而忽視與消費者溝通及自身內(nèi)部建設(shè)，這種本末倒置的做法使得危機爆發(fā)成為必然。

案例四：郁美凈過期門

事件主角：郁美凈

發(fā)生時間：2010年4月

危機根源：產(chǎn)品質(zhì)量

危機類型：誠信危機

關(guān)注指數(shù)：★★☆☆☆

事件過程：

2010年4月初，郁美凈被其武漢商貿(mào)公司女員工曝出將過期產(chǎn)品更換包裝改日期再賣。其中一位員工證實，產(chǎn)品的標(biāo)簽、套盒、包裝箱都是由天津郁美凈集團發(fā)來武漢，他們給產(chǎn)品換好新包裝后入庫，這些產(chǎn)品會重新回到賣場。經(jīng)媒體披露后，武漢郁美凈負責(zé)人向消費者道歉。

天津郁美凈集團對此解釋稱，武漢郁美凈“過期門”只是個案，不涉及全國其他地區(qū)，稱郁美凈“有非常完備的召回和銷毀制度”。4月7日，集團總部派專人赴武漢調(diào)查。在武漢和北京，郁美凈產(chǎn)品并未下架。

危機案例評點與分析：

作為經(jīng)典國貨，郁美凈此舉確實傷了大批對國產(chǎn)品牌持忠誠度的消費者的心。加上是嬰幼兒品牌，網(wǎng)友紛紛表示憤怒、失望。雖然只是武漢地區(qū)的“個案”，但郁美凈的品牌信譽仍然因為過期換包裝一舉而大受影響?！暗狼浮焙汀皞€案”的撇清并不足以彌補危機帶來的損失。國貨品牌要想在市場競爭如此激烈的時代仍然保有份額，只能是踏踏實實地保證質(zhì)量，樹立口碑。

案例五：肯德基秒殺門

事件主角：肯德基

發(fā)生時間：2010年4月

危機根源：企業(yè)信譽

危機類型：誠信危機

關(guān)注指數(shù)：★★★★★

事件過程：

2010年4月6日，肯德基中國公司在網(wǎng)上推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，于是在全國引爆熱潮。但當(dāng)消費者拿著從網(wǎng)上辛苦秒殺回來的半價優(yōu)惠券（優(yōu)惠券上標(biāo)明復(fù)印有效），突然被肯德基單方面宣布無效。而中國肯德基發(fā)表聲明稱，由于部分優(yōu)惠券是假的，所以取消優(yōu)惠兌現(xiàn)，并向顧客致歉。但“各門店給出的拒絕理由并不一致”。

消費者認為是肯德基忽悠了大家，在各大論壇發(fā)表譴責(zé)帖子，不時出現(xiàn)“出爾反爾，拒食肯德基”這樣的言論，有網(wǎng)友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴，肯德基陷入“秒殺門”。

4月12日，肯德基發(fā)表公開信，承認活動欠考慮，未能充分預(yù)估可能的反響，承認網(wǎng)絡(luò)安全預(yù)防經(jīng)驗不足，表示應(yīng)對不夠及時，個別餐廳出現(xiàn)差別待遇帶來不安全因素，承認第一次聲明中“假券”一說用詞欠妥。

6月1日，肯德基在中國內(nèi)地的第3000家餐廳落戶上海，公司高層首次就“秒殺”事件公開向消費者致歉。

危機案例評點與分析：

“秒殺”是網(wǎng)上競拍的一種方式?！懊霘㈤T”源自去年的淘寶秒殺門。首先暫且不論電子優(yōu)惠券的真假，肯德基各門店單方面以不同的理由取消活動已經(jīng)侵犯了消費者的權(quán)益。實體店運用網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)手段搞促銷優(yōu)惠本來無可厚非，但因為經(jīng)驗的不足且處理不當(dāng)必然帶來信譽損失和消費者流失。

在消費維權(quán)方面，今天的中國消費者越來越成熟：當(dāng)肯德基在秒殺門事件上表現(xiàn)誠信缺失之后，憤怒的網(wǎng)民在互聯(lián)網(wǎng)集結(jié)成群懲罰肯德基——許多城市網(wǎng)民互相約定在就餐的高峰期一起涌進肯德基，并在肯德基餐廳中叫麥當(dāng)勞的外賣，這種帶有行為藝術(shù)性質(zhì)的惡意維權(quán)行為得到許多年輕網(wǎng)友的響應(yīng)。面對洶涌的輿論壓力，肯德基最終不得不承認錯誤。

在一個不斷成熟的消費氛圍中，消費者維權(quán)的意識必然越來越高，維權(quán)的手段也必然越來越多元化，企業(yè)必須高度重視與消費者之間的溝通與關(guān)系維護，防止出現(xiàn)惡性的消費維權(quán)事件。

案例六：深航空姐自殺門

事件主角：深圳航空公司

發(fā)生時間：2010年4月

危機根源：內(nèi)部管理

危機類型：企業(yè)形象危機

關(guān)注指數(shù)：★★★☆☆

事件過程：

深航空姐于丹丹2010年3月在深圳機場旁的酒店上吊自殺，4月份媒體爆出于丹丹是遭遇潛規(guī)則被逼而自殺，引起軒然大波。

2010年4月22日，深圳航空在各大主流媒體發(fā)表題為《關(guān)于于丹丹事件的法律聲明》。聲明稱：“于丹丹死亡原因經(jīng)公安部門認定為自殺，系個人行為；陳偉忠系深航下屬企業(yè)聘用員工，已于今年1月離職，其離職后個人行為與深航無關(guān)；我司已給予于丹丹親屬人道援助，包括交通費、食宿費、喪葬費、社保補助、撫慰金、員工捐款等費用共計127400元……部分媒體不符事實的傳播報道，已嚴(yán)重侵害深航公司名譽權(quán)，深航公司將保留依法追究其法律責(zé)任的權(quán)利?！?/p>

聲明一出，首先引發(fā)了丹丹家屬的強烈質(zhì)疑，在網(wǎng)絡(luò)上更激發(fā)網(wǎng)民強烈的抨擊。

危機案例評點與分析：

在中國市場語境中，企業(yè)處理外部危機事件往往采取兩種方式：要么用法律手段進行震懾，要么用公共關(guān)系的手段進行化解。目前，深圳航空的危機公關(guān)邏輯基本是三步曲：推責(zé)——警告——辯解。這種以律師掛帥的單向思維處理手法，在當(dāng)下語境中顯得有欠思考。冷漠的態(tài)度、強硬的警告、無力的辯解，這種處理手法只能令危機繼續(xù)深化，輿論更加反彈。

從化解危機的根本性上，深圳航空正確的危機公關(guān)策略應(yīng)該是：對話——澄清——控制。從與事件主體進行良好對話的前提下，以誠懇、嚴(yán)肅、責(zé)任至上的態(tài)度來化解公眾敵意。繼而從全局性的角度，對事件進行深入性的說明，既勇?lián)髽I(yè)責(zé)任，也坦誠事件發(fā)生的偶發(fā)性與難控性，再而有序地與各平面媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體溝通，控制后續(xù)報道的跟進，并適當(dāng)處理網(wǎng)絡(luò)激發(fā)言論的漫延，將事件的影響控制在一定范圍之內(nèi)。

在企業(yè)發(fā)展中，贏取人心勝過贏取市場，此至理名言，相信對深圳航空處理此次危機也是最好的指導(dǎo)原則。

案例七：美的紫砂煲黑幕

事件主角：美的集團

發(fā)生時間：2010年5月

危機根源：虛假宣傳

危機類型：企業(yè)信譽危機

關(guān)注指數(shù)：★★★★★

事件過程：

5月23日，央視《每周質(zhì)量報告》揭開紫砂黑幕，美的紫砂煲所謂的“純正紫砂”根本不是真正的紫砂，實為普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消費者和媒體道歉，承諾立即糾正不實宣傳，對美的電燉鍋公司立即停產(chǎn)整頓，停止銷售，設(shè)點接受消費者退貨，各大賣場全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退貨要收折舊費，也沒有具體退換貨細則。第三天，美的生活電器總裁通過央視新聞頻道承諾，無條件退換貨，且“無發(fā)票也能退貨”。第四天，美的方面卻發(fā)生變卦表示“無發(fā)票不能退貨”。一周后，退貨有了新版本，先鑒定，后退貨?！白仙伴T”還未平息，美的又陷入“改口門”。

危機案例評點與分析：

從決策角度，美的宣稱其紫砂煲沒有問題拒絕消費者退貨，這種策略必然是生活電器事業(yè)部由于部門利益考量而定的。但生活電器事業(yè)部沒有看到的是，為自己部門之利，可能連累整個美的品牌價值損失。

從危機擴散的角度來分析，此次美的紫砂煲的造假危機，損失的決不僅僅是生活電器事件部數(shù)十億的市場銷售，而更可能以此影響投資者對美的作為上市公司的品牌聲譽的信任。

在震驚中國的三鹿三聚氰胺危機中，溫家寶總理告誡中國企業(yè)家：“企業(yè)家的身上應(yīng)該流著道德的血液。”一個企業(yè)家或企業(yè)身上應(yīng)該流著道德的血液，只有把看得見的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和管理，以及背后引導(dǎo)他們并受他們影響的理念、道德和責(zé)任，兩者加在一起才能保證企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中長治久安。

案例八：富士康跳樓事件

事件主角：富士康

發(fā)生時間：2010年5月

危機根源：內(nèi)部管理

危機類型：企業(yè)形象危機

關(guān)注指數(shù)：★★★★★

事件過程：

2010年1月至6月，一共有13位年輕的富士康職工選擇跳樓結(jié)束他們鮮活的生命，富士康被貼上血汗工廠的標(biāo)簽。2010年5月26日，在深圳龍華廠，富士康科技集團總裁郭臺銘首度公開面對數(shù)百家媒體。當(dāng)著千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”。

郭臺銘鞠躬道歉的形象被境內(nèi)外媒體所廣泛報道，“精神血汗工廠”等名詞出現(xiàn)在境外媒體上。作為全球最大的IT、消費電子產(chǎn)品代工企業(yè)，富士康的連續(xù)自殺現(xiàn)象讓蘋果、惠普等全球知名IT企業(yè)發(fā)表聲明并表示高度關(guān)注，富士康連跳事件已經(jīng)成為境內(nèi)外輿論廣泛關(guān)注和探討的話題。

危機案例評點與分析：

面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取回避與沉默姿態(tài)，但隨著自殺人數(shù)的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。

2010年5月26日，11跳后，郭臺銘終于親臨深圳，陪同媒體參觀工廠，召開新聞發(fā)布會，鞠躬道歉。

隨著富士康開展一系列的危機公關(guān)策略：主動配合政府徹查事件；宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業(yè)監(jiān)察團，監(jiān)察富士康用工情況，同時為富士康企業(yè)管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。

作為一家龐大的代工企業(yè)，富士康有著成熟的企業(yè)運營經(jīng)驗，但對于危機管理成熟度卻沒有上升到相應(yīng)的高度。2006年，富士康與當(dāng)時批評其為血汗工廠的《第一財經(jīng)日報》打了一場轟動全國的訴訟戰(zhàn)，就顯示出這家龐大企業(yè)嚴(yán)重欠缺的危機管理能力——官司最后的狼狽收場不僅使富士康名聲掃地，而且給公眾造成傲慢、自大、對抗輿論的負面形象。2010年的跳樓事件，使得富士康不僅認識到危機管理的重要性，更認識到一個透明化的時代企業(yè)進行透明化管理的重要性。

案例九：富力海南儲地

事件主角：富力集團

發(fā)生時間：2010年5月

危機根源：社會責(zé)任

危機類型：媒體批評

關(guān)注指數(shù)：★★★☆☆

事件過程：

2010年5月28日，中央電視臺二套《央視經(jīng)濟信息聯(lián)播》做出一期關(guān)于海南海岸線被瓜分的專題調(diào)查報道，爆出10來個海內(nèi)外大型房地產(chǎn)開發(fā)集團“瓜分”海南最優(yōu)質(zhì)的海岸線。海南最獨一無二的自然資源遭賤賣，房地產(chǎn)開發(fā)嚴(yán)重破壞了島上的自然環(huán)境。央視報道播出后，全國大部分平面媒體以及各大網(wǎng)站瘋狂轉(zhuǎn)載，海南這個中國最南端的疆域處在了關(guān)注的焦點中。

報道中著重提及的房地產(chǎn)開發(fā)集團落在富力集團身上。富力海南“儲地”、“囤地”的字眼充斥報端甚至新聞標(biāo)題中，如“富力海南儲地超2萬畝地產(chǎn)商瘋狂瓜分海岸線”，鋪天蓋地的媒體批評將富力拖進了輿論的漩渦之中。

危機案例評點與分析：

過去數(shù)年時間里，由于中國房價高速上升引發(fā)一系列的社會問題，消費者對此怨聲載道，并將矛頭指向房地產(chǎn)企業(yè)——在這種集體不信任的意識之下，房地產(chǎn)企業(yè)儼然成了全民的公敵。

海南海岸線被瓜分事件的報道無疑激發(fā)起新一輪對房地產(chǎn)商的仇恨。而從危機的角度，富力所面臨的危機壓力不僅僅來自公眾，更要面對政府相關(guān)部門進行調(diào)查與整肅——央視的報道直接將海南國家土地資源開發(fā)廳以及房管局拖入問責(zé)的漩渦之中。在這種壓力之下，相關(guān)部門必然會對富力采取一定的行動，以消除公眾的怒火。

房地產(chǎn)行業(yè)的危機遠不同一般行業(yè)的危機：食品、快消費品發(fā)生產(chǎn)品危機，可能導(dǎo)致沒有人購買；手機廠商發(fā)生質(zhì)量危機可能導(dǎo)致消費棄若蔽履。但房地產(chǎn)商發(fā)生危機事件，卻通常難以撼其毛發(fā)——財大氣粗、賣方市場、強大政府關(guān)系等原因?qū)е路康禺a(chǎn)商對待危機視若等閑。

案例十：麥當(dāng)勞召回有毒玻璃杯

事件主角：麥當(dāng)勞

發(fā)生時間：2010年6月

危機根源：產(chǎn)品安全

危機類型：質(zhì)量危機

關(guān)注指數(shù)：★★★☆☆

事件過程：

2010年6月4日，美國消費品安全委員會宣布，美國麥當(dāng)勞餐廳推出的怪物史萊克系列玻璃杯涂料涂層對人體產(chǎn)生危害。6月8日，麥當(dāng)勞官方網(wǎng)站發(fā)布了召回政策的細節(jié)，并強調(diào)美國消費者產(chǎn)品安全委員會已經(jīng)說明史萊克系列杯并非有毒，但麥當(dāng)勞還是要求客戶停止使用這些玻璃杯，并從6月9日起，通過任意一家在美的麥當(dāng)勞餐廳受理這些玻璃杯的退回。麥當(dāng)勞表示，因召回的玻璃杯是新近在美國市場開始促銷并供應(yīng)的，故召回不涉及中國市場。

危機案例評點與分析：

又是一次產(chǎn)品召回事件，盡管美國消費者產(chǎn)品安全委員會已經(jīng)說明史萊克系列杯并非有毒，但麥當(dāng)勞并沒有推卸責(zé)任，而是果斷地做出決策，自愿召回玻璃杯。雖然此次事件無關(guān)中國市場，但我們看到的是一個處事負責(zé)任的品牌。

對于企業(yè)來說，召回并非一定是危機事件，相反，某些時候卻是一種企業(yè)社會責(zé)任感的體現(xiàn)。麥當(dāng)勞基于社會責(zé)任感對有問題產(chǎn)品的主動召回令人贊賞，但我們也要追問：如果同樣的問題發(fā)生在中國而非美國，麥當(dāng)勞是否會以同樣的行動去履行企業(yè)社會責(zé)任？

總結(jié)：被忽視的危機海恩法則

任何一次地震來臨之前，總會有一些小的征兆出現(xiàn)，每一次颶風(fēng)來臨之前，總會有一些風(fēng)吹草動的動靜提醒我們危險就要來臨。這些征兆與動靜從災(zāi)難事件的理論定義上就被稱為海恩法則。

雖然企業(yè)危機的爆發(fā)具有不確定性、難以估量性，但從企業(yè)運營整體去考量，任何一次危機的爆發(fā)都自有根源：在企業(yè)危機爆發(fā)的背后，我們都可以找到種種細微危機萌芽的蛛絲馬跡——這種分析方法被稱為海恩法則分析法。

我們回顧2010年上半年這十大典型的企業(yè)危機事件，幾乎都可以清晰看到在每一次重大企業(yè)危機爆發(fā)之前，都有無數(shù)的征兆發(fā)生，但管理者卻視若無睹或反應(yīng)遲緩：富士康員工屢屢跳樓、惠普數(shù)以千計的消費者投訴、肯德基聲勢浩大的網(wǎng)絡(luò)抗議等等都是預(yù)示著重大企業(yè)危機事件可能處于爆發(fā)的邊緣。

建立全面的危機監(jiān)測體系，及時識別有損企業(yè)品牌聲譽、消費者信任的危機信號，遵循海恩法則分析的路徑，將危機之火扼殺在萌芽狀態(tài)，這對于每一家企業(yè)來說都是至關(guān)重要的。

危機對于任何一家企業(yè)來說都是重大的考驗。面對危機的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險的決策：決策得當(dāng)可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。當(dāng)危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權(quán)衡各方利益格局，從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業(yè)管理者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。