東風日產(chǎn)總經(jīng)理大谷俊明坐在位于廣州花都寬大無比的辦公室里有些發(fā)愁，他擔心已經(jīng)采用了“三班倒”加足馬力生產(chǎn)的工廠能不能滿足來自全國各地的訂貨電話。自從來到東風日產(chǎn)，擺在這個頭發(fā)花白、舉止儒雅的日本人面前的都是可喜的報表和數(shù)字。而早在“風神”時代，以副總經(jīng)理任勇為首的中國團隊就以出色的營銷享譽中國汽車界。現(xiàn)在，大谷俊明不用為營銷事宜太操心，只是產(chǎn)能讓他有些撓頭—他陷入了甜蜜的煩惱中。

美國底特律的汽車巨頭集體淪陷，華爾街正在尋找全球汽車業(yè)新的興奮點。在充溢著冒險主義的各種市場前景描述中，中國被形容成為最后的高地—或者稱之為最后的港灣更為貼切。在美國，汽車工業(yè)不由得讓人聯(lián)想起底特律人煙日漸稀少的老街、無助的黑皮膚工人、各種沒完沒了的談判和訴訟以及夕陽西下的蒼涼，而在中國，汽車工業(yè)則與燈火通明的工廠、不斷攀升的曲線圖、鈴聲不斷響起的訂貨電話和正午的陽光聯(lián)系在一起。而全球汽車巨頭在中國市場的狂歡派對上，東風日產(chǎn)是最引人注目的一個。

在剛剛過去的6月份，東風日產(chǎn)的銷量為44753輛，這已經(jīng)是它連續(xù)3個月月銷量突破4萬輛。而在今年上半年，東風日產(chǎn)累計銷量突破22萬臺，與去年同期相比增長幅度高達41%，在銷量前十名的廠家中增長率排名第二。更重要的是，東風日產(chǎn)實現(xiàn)了“零庫存”，在其遍布全國的專營店里，除了展車，幾乎無車可供。在這個全球經(jīng)濟蕭條的年頭，供不應求的光景來之不易。到底是何原因讓東風日產(chǎn)的產(chǎn)品賣瘋了?

就在去年接受《新營銷》記者的專訪時，任勇還擔心東風日產(chǎn)的市場能量不能被充分挖掘出來，而兩年時間還不到，市場的表現(xiàn)遠遠超出了東風日產(chǎn)的預期，“風神速度”再一次降臨。在高手云集的中級車市場，東風日產(chǎn)在激烈交鋒的競爭中游刃有余，每每推出一款新車都能在市場上引起一陣騷動。過去，許多人認為東風日產(chǎn)的高速增長完全在于它“瘋狂地推出新車”，而今年只推出一款新車的東風日產(chǎn)有理由摘掉這頂帽子了?？焖俜磻?、營銷制勝已成為東風日產(chǎn)的獨特標簽，而現(xiàn)在，緊張的產(chǎn)能恰好能讓東風日產(chǎn)騰出時間琢磨戰(zhàn)略問題。在各個細分市場上，微型轎車是東風日產(chǎn)最后一塊尚未染指的領(lǐng)地，2010年它決定將印有東風日產(chǎn)標志的旗幟插到這塊領(lǐng)地。未來更大的市場—電動車市場，它亦準備在2012年涉足。這個儼然成為新一代霸主的汽車企業(yè)正在努力成長為一個通殺的巨無霸，在中國這個井噴式增長的市場談天花板為時過早，但危機往往如同一枚不起眼的小圖釘，藏匿于企業(yè)行軍的快車道上。在第一集團軍的排名爭奪戰(zhàn)中，東風日產(chǎn)的對手是全球數(shù)一數(shù)二的汽車業(yè)巨頭，它憑什么將勢均力敵的對手從排名寶座上拉下來?

這個設(shè)問無法單純從營銷的角度來回答。用營銷學的思維來分析這家企業(yè)，人們只能看到某一個側(cè)面。燈光閃耀的新車發(fā)布儀式，華麗無比的影視廣告，令人心動的價格優(yōu)惠，這些只是外在的熱鬧，所有炫目的光芒都基于東風日產(chǎn)內(nèi)在的作用力。人們見證了許多大企業(yè)一夜之間坍塌，愈發(fā)認識到營銷并不是一家企業(yè)的全部。如果不堅持“技術(shù)的東風日產(chǎn)”，“營銷的東風日產(chǎn)”無法支撐它成為一家偉大的企業(yè)。在接下來的幾年里，它將迎接一場關(guān)于核心競爭力的戰(zhàn)斗，這關(guān)乎營銷，關(guān)乎商業(yè)模式，也關(guān)乎技術(shù)，更關(guān)乎商業(yè)倫理和社會責任。東風日產(chǎn)已經(jīng)準備好了嗎?日前，《新營銷》記者就相關(guān)問題獨家采訪了東風日產(chǎn)總經(jīng)理大谷俊明、副總經(jīng)理任勇、市場銷售總部副總部長陳斌波和陳瑋。

大谷俊明:

東風日產(chǎn)不會實行分網(wǎng)銷售

《新營銷》:在全國乘用車銷量排名中，東風日產(chǎn)有什么期待?

大谷俊明:經(jīng)常有很多人問我第一集團到底有幾名。在馬拉松比賽中，在前面領(lǐng)跑的、超過其他人很遠的人，如果有兩個，那么第一集團就是前兩名;如果有三個人在前面跑的話，第一集團就是這三名。不管怎么說，第一集團是處于領(lǐng)導地位的集團。現(xiàn)在全世界的汽車廠商都非常關(guān)注中國市場，都把重要的資源投放在中國市場，而且中國本土廠商也在不斷增長。在這樣的情況下，競爭肯定是非常激烈的，不管形勢如何變化，我們想要達成的目標就是進入第一集團，成為經(jīng)營得最好的第一集團，這個目標在2012年前是要達成的。

《新營銷》:東風日產(chǎn)推出的車有時候反響很好，有時候沒那么好，今后東風日產(chǎn)投放車型的標準是怎樣的?

大谷俊明:我們把握了中國大多數(shù)消費者的需求，但是今后汽車消費還會有很多變動因素，在車型投放上有時比較精準，有時候會出現(xiàn)一些偏差，這是難免的。這里面有客觀原因存在，比如看美國和日本汽車的發(fā)展史，一開始是三廂，再是兩廂，然后才是SUV。中國就不一樣，一下子進入了汽車普及時代，消費者的需求范圍非常廣泛，而且多樣化，而且各地的需求千差萬別。

另外一個比較大的變化就是今后買車的消費者基本上是80后，80后消費者跟現(xiàn)在買車的消費群肯定是不一樣的，想法和生活方式等都有很大不同。所以我們要做的，就是應對這樣的變化，盡早洞察，推出合適的車型。研發(fā)一個車型從開始研討到最后車型上市，基本上要三四年時間，也就是說，我們現(xiàn)在做的工作是為了三四年后的車型投放，所以這是一個很大的挑戰(zhàn)。

《新營銷》:東風日產(chǎn)的產(chǎn)品線比較豐富，有利于消費者一站式購車，但東風日產(chǎn)的產(chǎn)品僅僅局限在10萬元到25萬元之間，產(chǎn)品之間價格帶的碰撞很容易發(fā)生，東風日產(chǎn)是否有計劃在價格帶之外投放新的車型?

大谷俊明:我們的車型價格帶比較接近，但是從消費者的需求和用途來說，我們的車型并沒有重疊。以現(xiàn)在的價格帶來講，更上面和更下面的層次確實是空白，再往下走這一部分，明年我們會投放新車;關(guān)于價格帶上面的這一部分，我們現(xiàn)階段并沒有具體的計劃。

《新營銷》:目前你們的銷售網(wǎng)絡(luò)是否很難承載這么多的產(chǎn)品?未來有沒有對銷售網(wǎng)絡(luò)進行分化的計劃?

大谷俊明:一家店到底能賣多少個車型，從硬件方面看，就是這家店的大小、尺寸能裝得下多少輛車。我們現(xiàn)在的基準能夠確保專營店容納下所有的車型，按老基準建的店確實是比較狹窄，但只要經(jīng)過一定的變更、修改就能夠解決問題。更重要的就是軟件方面，比如銷售顧問能記下多少車型的知識、技工能夠修理多少種車型等。最好的解決辦法還是培訓，針對這一點，去年我們設(shè)立了培訓中心，不斷完善培訓體制。將來一個銷售網(wǎng)絡(luò)能否把我們所有的能力充分發(fā)揮出來?我認為是能夠做到的。現(xiàn)階段，我們的銷售網(wǎng)絡(luò)是足夠的。

《新營銷》:東風日產(chǎn)是日產(chǎn)在中國唯一的一家合資企業(yè)，這是不是日產(chǎn)在中國發(fā)展得很快的重要原因，這種合作有什么優(yōu)點?

大谷俊明:因為只有一家合資企業(yè)，所以能非常深入地融合，到現(xiàn)在為止，沒有一家合資企業(yè)像我們?nèi)诤系眠@么深入。日方和中方具有這么堅實信賴關(guān)系的，只有我們這一家。這是我們成功的最重要因素。也是因為這樣的原因，雖然日產(chǎn)進入中國比較晚，但是保持了非?？斓脑鲩L勢頭。

任勇:

汽車銷售承載了更多情感價值

《新營銷》:一些專家認為，汽車企業(yè)在營銷策略和戰(zhàn)略上應該向快速消費品模式轉(zhuǎn)變。有人說，東風日產(chǎn)是最像快速消費品企業(yè)的汽車廠商，你怎么看?

任勇:定義準確，才能夠讓消費者喜歡我們的品牌，喜歡我們東風日產(chǎn)的車型。就目前來說，汽車仍然是高檔耐用消費品，即使是最底端的汽車產(chǎn)品，也都要幾萬元的購買支出。對于這種高檔耐用消費品，不管是在功能價值，還是在情感價值上，和快速消費品并不一樣。汽車是高檔耐用消費品，有大量的附加價值在上面。

《新營銷》:為什么現(xiàn)在的消費者普遍認為同一品牌的汽車在國外比國內(nèi)做得更好，但價格卻比國內(nèi)賣得便宜?

任勇:每個國家的配套和關(guān)稅制度不完全一樣。在消費稅收上，我們比其他國家都要高，我們有消費稅，有購置稅，有上牌費等，增值稅稅率也不低。但是如果國產(chǎn)化率不是很高，就會增加百分之十幾的關(guān)稅。如果把這些因素去掉，在制造成本方面，如果國產(chǎn)化率很高的話，我相信成本和國外應該差不多。

《新營銷》:你如何看待近一段時間中國汽車業(yè)的兼并重組?

任勇:中國汽車產(chǎn)業(yè)處在比較分散的狀態(tài)，集中度其實并不夠，因此資源重整，對提高整個社會的效能是有好處的。因為企業(yè)重組，可能是強強聯(lián)合，也可能是用低成本去占有一部分資源。這種聯(lián)合一定是要優(yōu)勢互補的，所以各個企業(yè)要看自己的強處在哪里，哪里是短板，這個短板需要靠自己增強，還是靠兼并，如何用最低的成本完成最有效的建設(shè)。對企業(yè)來說，通過兼并重組是一種快速形成自己核心競爭力的手段，也是一個可以更加省力氣完成擴張的辦法。

《新營銷》:金融危機讓我們看到了西方一些汽車企業(yè)的脆弱，這對東風日產(chǎn)下一步的發(fā)展有什么樣的啟發(fā)?

任勇:像走鋼絲一樣，一定要舉重若重，沒有什么事能當小事看，即使像通用這樣的企業(yè)，遇到市場動蕩環(huán)境都這么脆弱。雖然我們在快速成長的通道里，面臨的機會多，犯了錯誤得到糾正的機會也多，但是我們要留心做好各方面的工作。

陳斌波:

區(qū)域模式是不得不做出的選擇

《新營銷》:今年，東風日產(chǎn)在二、三線市場的增量非常大，東風日產(chǎn)在一線城市和二、三線市場的銷售比例分別是怎么樣的?

陳斌波:我們現(xiàn)在的劃分更細一些，我們把整個市場分為5類，把全國排名前10的城市作為一類市場對待，把11位到40位的城市定位為二類市場，排名41位到100位之間的城市是三線市場，最后是四線和五線市場。按照這樣一個比例來算，二、三線城市對我們的貢獻超過了55%。

《新營銷》:進入一個二、三線城市市場，東風日產(chǎn)的評估標準是什么?

陳斌波:東風日產(chǎn)是比較早開始推行直營二級網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的，這個系統(tǒng)對于銷售合理布局起到了至關(guān)重要的作用，它在當?shù)貙ζ放?、市場占有率的提升起到了較大的作用。

東風日產(chǎn)在渠道布局上形成了一個比較穩(wěn)定的模型，會從一個地方的GDP增長、人口數(shù)量、轎車擁有量、上牌量以及未來的增長量等6個維度進行分析。在此基礎(chǔ)上，我們根據(jù)銷售和受眾的需求進行評判。我們有5級標準和相關(guān)指數(shù)，比方說空白區(qū)域，經(jīng)過測算，如果今年可能會達到0.4，我們就會發(fā)展該區(qū)域。對于那些復合區(qū)域，比如北京、上海等，要達到0.7個點，我們才開始布局。

《新營銷》:東風日產(chǎn)對營銷體系的調(diào)整基于何種考慮?具體是怎么做的?

陳斌波:過去我們是以職能領(lǐng)導的方式進行銷售管理，這對我們快速擴張起到了非常好的作用，但是隨著整個體系的擴大和競爭形勢的變化，只有下沉到市場，整合各方面的力量，形成合力，才能確保未來進一步發(fā)展。

現(xiàn)在我們都是以部門的方式進行整合，市場部有市場專員，服務(wù)部有服務(wù)專員，水平事業(yè)部也有自己的專員。作為一個過渡方案，我們現(xiàn)在對各個大區(qū)都指定了營銷總監(jiān)，營銷總監(jiān)會對整個區(qū)域的所有業(yè)績負責，他們要承擔相應的責任，包括銷售、市場、售后等等。他們能夠調(diào)動各方面的資源，直接向銷售市場部門報告，但會涉及與其他部門的協(xié)調(diào)，所以在很大程度上，這是我們向區(qū)一級過渡的一種方案。

《新營銷》:東風日產(chǎn)是否對銷售部門賦予了更多區(qū)域發(fā)展的定義?

陳斌波:二、三級市場跟一級市場相比差異性很大，越往下深入，地方的差異性會越明顯。所以無論是產(chǎn)品、市場、銷售管理或是服務(wù)，我們必須加深對區(qū)域的理解。

我們對其他品牌采用的大區(qū)體制進行了分析，從目前的情況來看，在國內(nèi)所有的品牌里面，只有失敗的教訓，沒有成功的經(jīng)驗，它們失敗的一個重要原因就是沒有一批具有職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理人。

我們現(xiàn)在有360多家專營店，在這種情況下，管理本身也要貼近市場。我認為到了一定程度后，區(qū)域模式一定是我們不得不去做的選擇。過去區(qū)域模式之所以做得失敗，關(guān)鍵在于總部和區(qū)域到最后就是類似于中央和諸侯之間的關(guān)系。這是一個非常難解決的問題，當你走上諸侯割據(jù)的路，你連回來的機會都沒有了。因此我們必須避免重蹈其他廠商的覆轍。我們比較小心和謹慎地推動相關(guān)規(guī)劃，沒有時間表，而是通過自身的狀態(tài)去判斷進程。更重要的，我們要建立適合自己的管理流程，這樣才能真正達到貼近市場的目標?？偛繉ξ磥韰^(qū)域的管理模式是什么樣的，我們需要經(jīng)過一年左右的時間來完成過渡，而且在這個過程中要保持體制的良性運轉(zhuǎn)。

《新營銷》:對于區(qū)域總監(jiān)，你們對他們有什么要求?

陳斌波:所有的區(qū)域總監(jiān)過去只是在一個方面很強，對整個市場的理解還不夠。因此首先我要求，必須在3個月之內(nèi)對東風日產(chǎn)所有的業(yè)務(wù)都很清楚，其次在這個過程中考察他的領(lǐng)導、組織和協(xié)調(diào)等綜合能力。因為區(qū)域總監(jiān)不再像過去只是一個專人在負責，而是領(lǐng)導一個團隊指導整個團隊作戰(zhàn)。未來我們是要朝著這個方向走下去的，所以區(qū)域總監(jiān)的綜合能力必須得到提高。

《新營銷》:東風日產(chǎn)的營銷重點將放在哪幾款車型上?

陳斌波:新天籟上市，決定了東風日產(chǎn)在未來的格局，所以去年一年我們很重要的工作就是新天籟上市。新天籟上市以后，主要是改變了過去產(chǎn)品線跨度過大的問題，我們在里面分了兩個大的級別。新天籟吸取了上一代天籟的經(jīng)驗，更大程度上是根據(jù)中國客戶的特點研發(fā)的，所以它對中國市場的貼合度會更高一些。

我們一直在把天籟打造成東風日產(chǎn)的旗艦車型，并且是能夠代表東風日產(chǎn)的車型。所以直到現(xiàn)在，我們都在加大投入，而且整個系統(tǒng)都充分認識到了新天籟的重要性。在這種情況下，新天籟高速增長是理所當然的。從整合效果來看，新天籟已經(jīng)完全走出了過去老天籟的格局，整體上帶動了東風日產(chǎn)在品牌、銷量等各個方面的提升。新天籟的月銷量達到了9000輛以上，證明它的定位更加精準了。

今年除了繼續(xù)拔高新天籟的銷量外，我們還要把重點放在軒逸上。中級車市場是最大的市場，而軒逸是我們整個車系列的中間車型，它是連接我們下端產(chǎn)品和新天籟之間的橋梁。從2007年“軒逸1+1”活動開始，軒逸就回歸到它的正確定位上，從那時起，軒逸的銷量已經(jīng)穩(wěn)定在5000輛。現(xiàn)在新軒逸不僅外觀做了比較大的變動，價格也做了調(diào)整，又重新回到主流車行列?，F(xiàn)在，新軒逸每個月都有7000輛的銷量。

《新營銷》:東風日產(chǎn)的車型越來越多，目前銷售體系面臨的挑戰(zhàn)是什么?

陳斌波:我們面臨的挑戰(zhàn)在于所有的車型都要兼顧。對專營店來說，所有車型處于相同或者相近的狀態(tài)，哪款車好就賣哪款。如果任由專營店自己去賣，就做不到均衡。隨著我們的產(chǎn)品越來越多，實際上我們面臨的難度也是越來越大的，包括如何保證產(chǎn)品的銷量均衡等等。

《新營銷》:從6月份到9月份通常是中國汽車市場的淡季，如果行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)價格戰(zhàn)，東風日產(chǎn)會以什么樣的態(tài)度去應對?

陳斌波:我們分析了去年汽車市場的變化，上半年是紅紅火火，下半年是慘淡收場。而今年5月份、6月份的增長率要比去年高得多，為今年奠定了一個比較好的基礎(chǔ)，加上去年大家對今年的目標預期比較低，所以今年所有汽車廠家完成任務(wù)都不成問題，沒有必要打價格戰(zhàn)。當然，上半年產(chǎn)能不足，下半年產(chǎn)能開始回升，可能會導致車價有所變動。但以目前的態(tài)勢來看，即使今年局部地區(qū)出現(xiàn)價格戰(zhàn)，也一定會比以前好得多。東風日產(chǎn)已經(jīng)在業(yè)界處于一個比較好的位置，所以，第一，我們不害怕價格戰(zhàn);第二，我們不會去打價格戰(zhàn)。

陳瑋:

東風日產(chǎn)二手車業(yè)務(wù)已成體系

《新營銷》:二手車置換對你們新車銷售的作用有多大?

陳瑋:東風日產(chǎn)的車型從2006年開始，增購和換購的比例就逐漸加大，2008年已經(jīng)達到了35%。換句話說，我們每賣出100輛車，就有35輛車是以換購或者增購的方式實現(xiàn)的。對于新天籟、奇駿這樣的中高端車型，換購和增購的比例更高。

在中國市場上，流通是非常大的一個問題，我們并不缺少高品質(zhì)的車輛，也不缺少車型，但是在流通環(huán)節(jié)上從來沒有突破過。東風日產(chǎn)是比較早進入二手車領(lǐng)域、通過流通環(huán)節(jié)刺激消費的汽車廠家。我們在零售體系中賣得最好的就是認證保修車輛，這說明中國并不是缺少二手車購買者的市場，而是在誠信機制沒有到位的情況下，出現(xiàn)了一個瓶頸時期。我們通過專營店網(wǎng)絡(luò)的置換方案幫助顧客滿足二次購車需求的同時，也建立起了自己的收益模型。經(jīng)過3年發(fā)展，我們在行業(yè)內(nèi)，無論數(shù)量和質(zhì)量上都是第一。

《新營銷》:如果發(fā)現(xiàn)一些獨立的經(jīng)銷商資金短缺，東風日產(chǎn)有沒有可能持股經(jīng)營?

陳瑋:東風日產(chǎn)自成立開始，就有一部分經(jīng)銷商是東風日產(chǎn)直接控股或持股的，比如深圳東風置業(yè)體系。在平等的商務(wù)條件下，東風置業(yè)的經(jīng)營能力高于獨立經(jīng)銷商，最高能達到30%左右，這是一個非常顯著的數(shù)字。在海外，直營經(jīng)銷商經(jīng)營質(zhì)量普遍比較高，我們發(fā)現(xiàn)這并不是由于特殊政策或者特殊資源條件造成的，而是一種強大管理能力的體現(xiàn)，而這是體現(xiàn)一個經(jīng)銷商的核心競爭能力所在。另外，直營店一個非常重要的特點是能夠快速復制，高效執(zhí)行。東風置業(yè)收購過一些經(jīng)營不善的4S店，收購之后經(jīng)營質(zhì)量明顯提高，顧客滿意度也明顯提升。

《新營銷》:目前你們有沒有進一步推進的計劃?

陳瑋:我們并沒有刻意發(fā)展東風置業(yè)體系。因為網(wǎng)絡(luò)公平性是一個重要的原則，同樣的機會是需要公平的。所以我們必須保證在網(wǎng)絡(luò)公平的狀況下，來看待東風置業(yè)體系的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

《新營銷》:二手車業(yè)務(wù)對品牌維護或者提升起到了哪些作用?

陳瑋:從品牌角度來說，最核心的一個指標是一輛車的轉(zhuǎn)售價值。殘值率說明的是保值程度，它是記錄使用成本的一部分。我們認為好的殘值率對于品牌是很重要的，比如新軒逸為什么暢銷，在于它在高、中、低檔所有車型中的保值率是最高的。為提升殘值率，東風日產(chǎn)采用了很多渠道增值手段。

《新營銷》:日產(chǎn)系列產(chǎn)品的殘值率在汽車行業(yè)處于什么樣的水平?

陳瑋:這個很難評估。總體來說，和歐系、美系車相比，日系車的殘值率相對來說是比較高的，其中日產(chǎn)的殘值率在汽車市場上的表現(xiàn)是最優(yōu)秀的。