大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在困境下很難實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型。那些采用經(jīng)過驗(yàn)證的策略的企業(yè)顯著地提高了成功轉(zhuǎn)型的幾率。

成功轉(zhuǎn)型的計(jì)劃相對而言并不多，包括我們自己在內(nèi)的多家機(jī)構(gòu)的調(diào)查均顯示，企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率不足40％。不過，我們近期的研究凸顯出這樣一個(gè)事實(shí)：某些策略可提高企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功幾率。其中，最重要的策略包括確定清晰宏大的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，讓高層發(fā)揮強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)作用，制定明確的轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)，以及動(dòng)員和保持企業(yè)全體員工的積極參與。如果企業(yè)能夠綜合運(yùn)用這些策略，成功率便可達(dá)到80％以上。

該研究還表明，所謂的防御型轉(zhuǎn)型的成功率要低于進(jìn)步型轉(zhuǎn)型——前者旨在避免陷入困境，后者則是要積極拓展，比如刺激增長或在良好績效的基礎(chǔ)上向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。這項(xiàng)研究結(jié)果似乎有悖于我們的常識(shí)，因?yàn)橐话阏J(rèn)為，缺乏急切而明顯變革需求的企業(yè)是最難實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的。然而，以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，盡管員工在企業(yè)陷入危機(jī)時(shí)更容易看到變革的需要，但這個(gè)優(yōu)勢往往被危機(jī)時(shí)的嚴(yán)峻形勢所抵消。

此外，我們還發(fā)現(xiàn)，許多陷入困境的企業(yè)并沒有采用經(jīng)過驗(yàn)證的策略來實(shí)施變革。這些企業(yè)往往秘密行事，由一小群“麻煩解決者”來制定轉(zhuǎn)型計(jì)劃，而不是動(dòng)員企業(yè)的全體員工，充分而廣泛的溝通，然后確定對大家都清晰而明確的遠(yuǎn)景和目標(biāo)。我們的研究表明，企業(yè)在進(jìn)行防御型轉(zhuǎn)型時(shí)，采用經(jīng)過驗(yàn)證的變革策略，可以顯著提高成功的幾率。

如今，越來越多的企業(yè)面臨著通過轉(zhuǎn)型來提高績效的壓力，它們必須了解，經(jīng)過驗(yàn)證的變革策略會(huì)如何提高轉(zhuǎn)型的成功幾率，以及如何避免那些會(huì)使很多轉(zhuǎn)型努力效果大打折扣的做法。

進(jìn)行成功的轉(zhuǎn)型

我們對全球多家企業(yè)的高管進(jìn)行了調(diào)查，以了解他們最近經(jīng)歷的企業(yè)轉(zhuǎn)型過程。這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)各不相同。有些目標(biāo)的進(jìn)攻性十足，比如，在良好績效的基礎(chǔ)上向更高的目標(biāo)邁進(jìn)，或進(jìn)行地域上的擴(kuò)張；有些則具有明顯的防御性特點(diǎn)，比如，削減成本或扭轉(zhuǎn)危機(jī)。還有一些目標(biāo)顯然不能歸入上述任何一類，比如，并購整合和準(zhǔn)備私有化。在所有受訪者中，有略多于1／3的人表示，其公司在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面非常成功或極為成功。

為比較那些明顯出于進(jìn)攻與防御目的而進(jìn)行的轉(zhuǎn)型的成功率，我們將樣本限制在這兩類轉(zhuǎn)型上，并通過考慮轉(zhuǎn)型的觸發(fā)因素來細(xì)化比較。有些轉(zhuǎn)型是為了應(yīng)對外部沖擊、市場壓力或糟糕的財(cái)務(wù)業(yè)績；有些則是企業(yè)因高瞻遠(yuǎn)矚而主動(dòng)發(fā)起的。那些既具有進(jìn)攻性又帶有進(jìn)取性的轉(zhuǎn)型是最為成功的，我們稱之為“進(jìn)步型轉(zhuǎn)型”，其成功率可達(dá)47％。而防御型轉(zhuǎn)型的成功率為34％(圖表1)。

對于目前必須進(jìn)行防御型轉(zhuǎn)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，有兩項(xiàng)研究結(jié)果是非常振奮人心的：在所有成功的轉(zhuǎn)型中，無論轉(zhuǎn)型屬于何種類型，所用的策略幾乎都一樣；而在失敗的防御型轉(zhuǎn)型中，則很少采用這些策略。我們的研究著重指出了一些關(guān)鍵的成功策略(圖表2)，這些策略可按照四種眾所周知的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)主題加以組織：遠(yuǎn)景(明確制定的拓展性目標(biāo))、領(lǐng)導(dǎo)力(首席執(zhí)行官的有力參與)、流程(清晰的轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu))和活力(例如，采取措施，調(diào)動(dòng)一線員工參與變革的活力，確保他們在變革中有主人翁感)。當(dāng)然，僅僅只是采用這些策略還不夠，變革戰(zhàn)役的另一半在于如何很好地執(zhí)行這些策略。

更有趣的是，無論企業(yè)所處的環(huán)境如何，企業(yè)運(yùn)用的這類策略越多，成功的可能性就越大(圖表3)。制定明確的拓展性目標(biāo)，是推動(dòng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的最重要的一項(xiàng)策略。事實(shí)上，有90％的轉(zhuǎn)型活動(dòng)就是因?yàn)槿狈@樣的目標(biāo)而失敗的。其他每一項(xiàng)策略都會(huì)增加成功的幾率。

轉(zhuǎn)型為什么會(huì)失敗

那些出于防御目的而實(shí)施變革計(jì)劃的企業(yè)，不僅要依靠經(jīng)過驗(yàn)證的策略，還要能應(yīng)對那些往往無最佳實(shí)踐可供借鑒的情況。即使員工、投資者及其他各方都希望并真心歡迎這類企業(yè)進(jìn)行一場根本性變革，還有其他一些因素會(huì)將企業(yè)引向相反的方向。

只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對公司面臨的問題做到開誠布公，才能實(shí)現(xiàn)真正的變革。2006年臨危受命為印度國家銀行首席執(zhí)行官的Om Prakash Bhatt先生回憶道：“當(dāng)時(shí)，沒有人告訴高管們企業(yè)所處的真正狀況”。因此，高管們看不到變革的必要性。Bhatt將公司的實(shí)際狀況告訴了高管們，這為實(shí)現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。我們在其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也表明，有些企業(yè)之所以秘密行事，往往是因?yàn)楹ε伦兏锸?，或不敢面對員工，抑或是擔(dān)心負(fù)面新聞會(huì)令問題進(jìn)一步惡化。

然而，秘密行事往往會(huì)因?yàn)樽屢痪€員工無法參與或無法產(chǎn)生熱情而使問題變得更加復(fù)雜。以一家瀕臨破產(chǎn)的基礎(chǔ)設(shè)施維護(hù)公司為例。為扭轉(zhuǎn)困境，該公司精心選擇了一批人員組成一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。整整六個(gè)月，該團(tuán)隊(duì)幾乎都在與其他員工隔絕的環(huán)境中秘密工作。最后，公司內(nèi)謠言四起，大部分員工認(rèn)為公司既沒有讓自己參與其中，也沒有征求自己的意見，因此，拒絕接受該團(tuán)隊(duì)的解決方案。由于該公司的責(zé)任，公共基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了幾次重大故障，其高層領(lǐng)導(dǎo)大都被辭退，公司也隨之易主。

最后，許多企業(yè)由于過度關(guān)注于應(yīng)對眼前的危機(jī)，而未能站在全局的高度為企業(yè)轉(zhuǎn)型制定有利于實(shí)現(xiàn)最佳效果的長期規(guī)劃，這可能是目前最重要的一個(gè)問題。這些企業(yè)往往接連執(zhí)行一個(gè)又一個(gè)短期成本削減方案，而沒有制定或傳達(dá)一個(gè)明確的拓展性遠(yuǎn)景目標(biāo)。

擺脫困境三個(gè)典型

一些出于防御目的而進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)不僅成功避開了上述誤區(qū)，還找到了許多方法來綜合運(yùn)用上述有助于成功轉(zhuǎn)型的大部分或全部策略，使企業(yè)狀況得到了根本性改善。

意大利郵政集團(tuán)變革之路。1998年，Corrado Passera出任意大利郵政集團(tuán)首席執(zhí)行官。該公司在超過半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里都沒有盈利，1998年的虧損額高達(dá)10億歐元，幾乎瀕臨破產(chǎn)。在當(dāng)?shù)睾腿蚋偁帉κ值拇驂合?，該公司的年收入?％的速度遞減。同時(shí)，由于消費(fèi)者對該公司的服務(wù)不滿，輿論壓力與日俱增。

Passera制定了兩個(gè)拓展性目標(biāo)：一是成為歐洲的最佳郵局，二是成為意大利最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。Passera在服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營效率和商業(yè)效率方面都設(shè)立了可以在郵局的每個(gè)柜臺(tái)進(jìn)行跟蹤的具體目標(biāo)，從而使公司的全體員工都參與其中。接下來，他走訪全國各地的郵局分部，親自向經(jīng)理和員工解釋所制定的目標(biāo)和規(guī)劃，將這些信息傳達(dá)給一線人員。

在兩年的時(shí)間里，意大利郵政集團(tuán)重新設(shè)計(jì)了一線運(yùn)營，比如，改善了客戶的物理環(huán)境，更換了全新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并培訓(xùn)出60，000名達(dá)到新服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的員工。對于那些被認(rèn)為是最難以變革的環(huán)節(jié)，該公司在一線進(jìn)行了一系列具體的改良試驗(yàn)，優(yōu)先推廣其中效果最顯著的改良措施。這一策略向所有員工表明，實(shí)際上轉(zhuǎn)型是可以實(shí)現(xiàn)的。

轉(zhuǎn)型之后，客戶排隊(duì)等候的時(shí)間最終縮短了50％；意大利郵政集團(tuán)還成為了意大利第三大保險(xiǎn)提供商，郵局柜臺(tái)的收入增加了20％。在Passera的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司于200i年第一次扭虧為盈，此后一直保持著盈利。

馬來西亞航空公司的員工參與。在制定了清晰的變革結(jié)構(gòu)后，首席執(zhí)行官如何通過自身的果敢和躬親，動(dòng)員廣大員工參與到協(xié)同規(guī)劃中來?在這一方面，Idris／ala對馬來西亞航空公司的領(lǐng)導(dǎo)為我們提供了一個(gè)典范。在Iala于2005年出任首席執(zhí)行官時(shí)，該公司的現(xiàn)金僅夠支撐三個(gè)多月。Jala將重心全部放在損益表上，并據(jù)此制定了拯救公司的危機(jī)扭轉(zhuǎn)計(jì)劃；用他的話說，這是一些“似乎無法實(shí)現(xiàn)”的目標(biāo)。

Jala將一些經(jīng)驗(yàn)豐富的一線員工和管理人員組織起來，并設(shè)立他所謂的“實(shí)驗(yàn)室”，共同研究航線為什么不能盈利等問題。通過這種方式，Jala找到了一個(gè)有力的工具，它讓公司的全體員工都相信，這些必要的變革是可以實(shí)現(xiàn)的。有些問題是無法解決的；關(guān)于這一點(diǎn)，7ala回憶說：“當(dāng)時(shí)，我們設(shè)立了一個(gè)小組來考查吉隆坡與曼徹斯特之間的航線。最終，該小組無法解決該航線的問題。乘客數(shù)量必須超出現(xiàn)有運(yùn)載能力的40％才能獲得利潤。我們該怎么辦?難道將乘客綁在機(jī)翼上?在經(jīng)過全面分析后，該小組的每個(gè)人都意識(shí)到，這條航線已經(jīng)無藥可救。這些員工也都清楚，他們將失去那份工作?！钡牵趩T工及其他利益相關(guān)方的全力支持下，該公司拯救了足夠的航線，也實(shí)施了足夠的變革措施，最終讓自己絕處逢生。

一家全球零售商的巴西子公司。數(shù)十年來，這家全球零售商的巴西子公司一直都是其所在領(lǐng)域的翹楚，無論是市場份額、盈利能力還是在消費(fèi)者心目中的地位都高居榜首。然而，到了2004年，這家子公司的經(jīng)營狀況發(fā)生惡化，有半數(shù)以上的店面處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。新任首席執(zhí)行官接到指令：如果不能扭虧為盈，就要將該子公司賣摔。這位首席執(zhí)行官的措施凸顯了以下幾個(gè)方面的重要性：堅(jiān)持不懈地對高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)高效的領(lǐng)導(dǎo)；制定協(xié)同規(guī)劃流程；將實(shí)現(xiàn)清晰拓展性目標(biāo)的負(fù)責(zé)精神與問責(zé)機(jī)制扎根在250位高管心中，使他們從企業(yè)所有者的角度來思考和行動(dòng)。

為此，他設(shè)立了宏大的目標(biāo)：第一年讓EBIT由負(fù)變正，在接下來的三年中，每年使EBIT增加一個(gè)百分點(diǎn)；三年之內(nèi)，每年新開設(shè)10個(gè)店面(之前是三年開設(shè)2個(gè)店面)；確保公司再度成為消費(fèi)者心目中最好的零售商。他還強(qiáng)調(diào)“讓員工滿意，才能讓消費(fèi)者滿意”、“為實(shí)現(xiàn)低價(jià)而降低成本”以及其他三個(gè)交叉主題，旨在讓關(guān)鍵的價(jià)值源泉充分發(fā)揮作用，并鼓勵(lì)員工積極參與。對于每個(gè)主題，該首席執(zhí)行官及其團(tuán)隊(duì)都制定了相應(yīng)的策略計(jì)劃，以及以成效為導(dǎo)向的指標(biāo)，比如，關(guān)閉無藥可救的店面、加強(qiáng)促銷活動(dòng)的效力，以及更快地開設(shè)新的店面等。

規(guī)劃工作首先從執(zhí)行委員會(huì)開始，該委員會(huì)不僅負(fù)責(zé)制定最初的戰(zhàn)略和策略計(jì)劃，還采取多種措施來提高每位成員及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作成效。他們撰寫并簽署了領(lǐng)導(dǎo)章程，內(nèi)容涵蓋了多個(gè)方面，比如，業(yè)績責(zé)任制；公開而不是在幕后解決問題；所有成員均須從自身做起，只有先克服自身缺點(diǎn)，才有資格指正他人。這份章程在全公司范圍內(nèi)得以采納，成了改造企業(yè)文化、推動(dòng)績效轉(zhuǎn)型的有力工具。而且該高層團(tuán)隊(duì)還舉辦多次研討會(huì)，匯集廣大員工的智慧來改善最初的戰(zhàn)略和策略計(jì)劃，獲得員工認(rèn)同，并使新的思想、信條和口號(hào)深入人心。最后，公司將這些經(jīng)過集體討論的意見納入各個(gè)領(lǐng)域(比如，新庫存布局以及補(bǔ)給體系等)的最終計(jì)劃。在不到兩年的時(shí)間內(nèi)，公司盈利增加了1億美元，成功擺脫了虧損局面。

如今，企業(yè)面臨著前所未有的信用和市場危機(jī)。許多企業(yè)步履維艱，有的是現(xiàn)金不足，有的是銷售額急劇下降，有的甚至連近期的前景都難以預(yù)測。但是，從上面的例子中可以看出，一家陷入困境的企業(yè)可以絕處逢生，即使時(shí)間有限，也能出現(xiàn)奇跡。這里沒有捷徑可言，如果溝通工作不到位，或是專注于小幅的短期調(diào)整，最終只會(huì)令問題更加惡化。

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的目標(biāo)，使企業(yè)直面現(xiàn)實(shí)；描繪明確而鼓舞人心的變革路線，并設(shè)立宏大的目標(biāo)和簡單明確的里程碑；同時(shí)采取各種措施加強(qiáng)與企業(yè)全體員工的溝通，使其積極參與到轉(zhuǎn)型工作中來。單獨(dú)的任何一種策略都不能帶來成功；每家企業(yè)都必須找到適當(dāng)?shù)牟呗越M合，并成功執(zhí)行所有策略。即使在最糟糕的境況下，這樣做也能顯著提高企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的幾率。

責(zé)編 李仕洋