一個(gè)剛上任的中層管理者，常受下屬質(zhì)疑，而且他們的質(zhì)疑看起來(lái)是對(duì)事不對(duì)人，不給他面子。他怎么應(yīng)對(duì)這些質(zhì)疑才好呢?

王璞：首先，調(diào)整認(rèn)知和心態(tài)。

要理解現(xiàn)在的下屬不象過(guò)去的下屬，他們的行為特征變了。過(guò)去沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，信息資訊比較少，同時(shí)受教育程度低，在這個(gè)環(huán)境里成長(zhǎng)起來(lái)的人不能說(shuō)是逆來(lái)順受型的，但至少比現(xiàn)在的人聽(tīng)話。現(xiàn)在的80后、90后都敢說(shuō)敢干，這是一個(gè)客觀存在的人群，也是任何一個(gè)管理者都要接受的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。下屬的特性已經(jīng)發(fā)生了悄然的轉(zhuǎn)移和變化，不管是高層還是中層，只要你有下屬，作為一個(gè)上級(jí)都必須面對(duì)這樣的人群。沒(méi)有辦法，上級(jí)只能自己做出改變，調(diào)整自己的心態(tài)，調(diào)整自己對(duì)客觀環(huán)境也就是人群變化這一客觀現(xiàn)象的認(rèn)知。事實(shí)上，心態(tài)上調(diào)整好了，就會(huì)覺(jué)得下屬質(zhì)疑是件正常的事。下屬就為什么不能質(zhì)疑你?下屬的質(zhì)疑，有利于上級(jí)改善領(lǐng)導(dǎo)和決策；缺少質(zhì)疑，反而是可怕的事。要以平常心對(duì)待。

第二，提升水平和能力。

不僅是專(zhuān)業(yè)技能，還包括綜合知識(shí)水平。自己的水平提高以后，不管是對(duì)下屬的輔導(dǎo)也好，對(duì)你所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)的建議、規(guī)劃也好，就都能做到比較正確，而不是你的建議漏洞百出，讓下屬非常容易挑出毛病來(lái)。這需要你不斷地學(xué)習(xí)，加強(qiáng)自身的功夫。

第三，強(qiáng)化溝通和輔導(dǎo)。

溝通不暢會(huì)導(dǎo)致誤解。可能是因?yàn)槟銓?duì)內(nèi)容的表達(dá)不清楚，詞不達(dá)意，茶壺煮餃子有嘴倒不出來(lái)；也可能是你說(shuō)出來(lái)了，但表達(dá)的藝術(shù)性不夠。溝通也是需要藝術(shù)性的，有的話你說(shuō)出來(lái)人家就愛(ài)聽(tīng)，有的話你說(shuō)出來(lái)人家就不愛(ài)聽(tīng)，所以要善于溝通。溝通有許多方法，比如說(shuō)，寫(xiě)便條也是很有效的一種溝通手段；發(fā)一個(gè)E—mail也是一種溝通；開(kāi)正式的團(tuán)隊(duì)會(huì)議也是溝通；個(gè)別的工作午餐會(huì)，茶余飯后的閑聊，也是溝通。不管是借助信息化的溝通手段還是面對(duì)面的溝通，是正式溝通還是輕松的溝通，所有的溝通手段你要都要綜合使用。掌握這些方法，最終的目的是要消除誤會(huì)，使信息對(duì)稱(chēng)。你要表達(dá)的，別人能充分理解；別人想需要的，你能捕捉到，能告訴他。對(duì)方的困惑你都不了解，你怎么對(duì)癥下藥，怎么告訴他?

部門(mén)的一些人很不好管理，他們不會(huì)觸犯公司的條例，但也不會(huì)主動(dòng)去承擔(dān)一些事，能少做便少做，不求更好，只求合格，他們的這種作風(fēng)對(duì)部門(mén)造成了不好的影響。但部門(mén)的績(jī)效考核還做不到精確地衡量大家的勞動(dòng)價(jià)值，對(duì)這部分人怎么辦才好呀?

王璞：首先，要樹(shù)立正向的風(fēng)氣。

解決這個(gè)問(wèn)題，首先最重要的一點(diǎn)是要樹(shù)立一種風(fēng)氣，一種氛圍，即“干事是為自己干，只能在干事中才能增長(zhǎng)自己的能力”。如果有員工不干事，只是混日子，那等于喪失了提升自己能力的機(jī)會(huì)。這是一種文化，一種道理，要把這種道理給這些員工講清楚：認(rèn)真地干事，對(duì)自己有好處；你不認(rèn)真干，對(duì)公司沒(méi)好處，對(duì)自己也沒(méi)好處。從員工個(gè)人的角度來(lái)說(shuō)，處在一個(gè)工作崗位就等于擁有一個(gè)機(jī)會(huì)，在把這事干好的過(guò)程中，會(huì)提升自己的能力。員工自己獲得能力提升是自己獲得的最大的回報(bào)；不想干，不好好干，就等于喪失了這個(gè)機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)成本很大?；烊兆樱乳e白了少年頭。

第二點(diǎn)，要加強(qiáng)對(duì)先進(jìn)的表?yè)P(yáng)。

善用表?yè)P(yáng)。你既然知道有些員工不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)一些事，能少做就少做，那你對(duì)那些做得好的員工進(jìn)行激勵(lì)就行了。比如誰(shuí)主動(dòng)承擔(dān)了一些事，我們就給他表?yè)P(yáng)，激勵(lì)他。這里可以用公開(kāi)表?yè)P(yáng)的方式。表?yè)P(yáng)的方式有很多，甚至還可以有些小小的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。你獎(jiǎng)勵(lì)他，表?yè)P(yáng)他，誰(shuí)努力了，誰(shuí)就受益。那些能少干就少干，能不干就不干的人，他不會(huì)得到好處。如果他也努力了，那他也會(huì)得到表?yè)P(yáng)，得到獎(jiǎng)勵(lì)，這就是正向激勵(lì)。要對(duì)做得好的員工進(jìn)行正向激勵(lì)。如果對(duì)做得好的員工不聞不見(jiàn)不管，沒(méi)有什么特殊的激勵(lì)，那么做得好的員工也不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)了，沒(méi)有誰(shuí)愿意多做了。

第三，要完善自己的績(jī)效指標(biāo)。

我有一個(gè)觀點(diǎn)，績(jī)效考核不能做到精確衡量大家的勞動(dòng)價(jià)值，是不可能的。本身這種說(shuō)法不對(duì)，任何崗位、任何人都可以衡量他的價(jià)值，定出他的KPI來(lái)。

第四，績(jī)效跟薪酬掛鉤。

有了績(jī)效指標(biāo)，那么績(jī)效指標(biāo)后面跟著的薪酬就要到位。完成績(jī)效好的，回報(bào)就高，否則回報(bào)就少。

第五點(diǎn)，績(jī)效指標(biāo)定好后，能衡量了，但是需要過(guò)程管理。

KPI是通過(guò)機(jī)制來(lái)激勵(lì)他。什么是過(guò)程管理呢?對(duì)他的出勤進(jìn)行管理就是過(guò)程管理。比如對(duì)他的上網(wǎng)玩游戲都可以從IT系統(tǒng)來(lái)控制，杜絕這種事。也就是他的過(guò)程被監(jiān)督、被管理的時(shí)候，那他就沒(méi)有時(shí)間去干別的事。比如他在上班時(shí)間不能玩游戲了，也不能干別的與工作無(wú)關(guān)的事了，那就將他驅(qū)趕到工作的區(qū)間去了。當(dāng)IT系統(tǒng)把他玩游戲的路堵死了，那他就只能把心思用在工作上了。

王璞：首先解決這個(gè)問(wèn)題，最重要的是要培訓(xùn)。

培訓(xùn)他怎么做團(tuán)隊(duì)管理，比如如何輔導(dǎo)下屬，如何管理下屬，如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)。這方面他的知識(shí)能力比較欠缺，需要多培訓(xùn)，以提升自己對(duì)管理技能嫻熟的運(yùn)用。

其次，他需要有帶隊(duì)伍的意識(shí)。

不管是沖在前面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員還是銷(xiāo)售人員，都需要有意識(shí)地組織團(tuán)隊(duì)去做。因?yàn)樗F(xiàn)在提升到管理層了，更多是個(gè)管理者了。他目前的狀況是技術(shù)還離不了他，做項(xiàng)目時(shí)他可以一切沖在前頭，但是他現(xiàn)在需要有這個(gè)意識(shí)：需要知道怎么從技術(shù)上來(lái)做宏觀的把握，來(lái)做技術(shù)上的派活。外行領(lǐng)導(dǎo)不了內(nèi)行，他技術(shù)是內(nèi)行，但是他要利用這個(gè)內(nèi)行來(lái)派活，來(lái)分解任務(wù)——不是只顧自己做業(yè)務(wù)，做技術(shù)研發(fā)，而是要學(xué)會(huì)組織團(tuán)隊(duì)來(lái)做。

其實(shí)我自己也有這個(gè)體會(huì)。原來(lái)我自己做項(xiàng)目，十年前，就跟他一樣是做技術(shù)做項(xiàng)目，那時(shí)人手少。但是我有意識(shí)地往回退，安排更多的人逐步去承擔(dān)做項(xiàng)目獨(dú)立性的責(zé)任。開(kāi)始可能我全部承擔(dān)，后來(lái)他1／3我2／3，再后來(lái)我1／3他2／3，逐漸加重他肩上的擔(dān)子。這樣的話，你就可以從過(guò)去只照顧一個(gè)項(xiàng)目，到后來(lái)照顧三個(gè)項(xiàng)目，而每個(gè)項(xiàng)目都可以有一個(gè)獨(dú)立的人來(lái)負(fù)責(zé)。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)人員也是這樣。所以這里面要有放手的意識(shí)、放權(quán)的意識(shí)，把任務(wù)分解，安排人來(lái)接活。開(kāi)始時(shí)誰(shuí)接手都不如你，你都不放心，但是你要強(qiáng)迫自己往后退。如果你卸不下這個(gè)擔(dān)子，你永遠(yuǎn)就是一個(gè)技術(shù)尖子或者銷(xiāo)售高手。

最后，如經(jīng)過(guò)前兩步的訓(xùn)練，他的意識(shí)還轉(zhuǎn)換不過(guò)來(lái)，管理能力提升不明顯，我建議還是讓別人來(lái)做管理，他自己仍做技術(shù)。

責(zé)編 謝海峰