現(xiàn)代汽車工業(yè)開創(chuàng)者福特公司的未來命運(yùn)，以及底特律的最后榮譽(yù)，均系于艾倫·穆拉利，這位前飛機(jī)工程師一人手中。

美國(guó)汽車工業(yè)遭受重創(chuàng)之際，福特汽車公司(Ford Motor Cn.)的艾倫·穆拉利(Alan Mulally)仍然在明25日飛抵重慶。這讓他成為在金融危機(jī)之下，底特律三大汽車公司現(xiàn)任CEO中親赴中國(guó)市場(chǎng)的第一人。從而凸顯出危機(jī)下福特相對(duì)從容的經(jīng)營(yíng)狀況。的確，另外兩家公司仍滯留在破產(chǎn)重組后的焦灼狀態(tài)。

盡管目前福特在中國(guó)的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)不如通用汽車，但穆拉利深知，作為全球第四大汽車公司的CEO，自己的到場(chǎng)意味著什么。當(dāng)然，這種認(rèn)知，是穆拉利通過慘痛的教訓(xùn)換來的。

直到上任后的第七個(gè)月，艾倫·穆拉利才真正了解到，福特汽車公司CEO這個(gè)頭銜在美國(guó)的影響力究竟有多大。

“當(dāng)時(shí)也顧不上那些安全規(guī)定了，我抓住布什總統(tǒng)的胳膊把他推到一邊。”當(dāng)時(shí)新上任不久的穆拉利在2007年4月的紐約車展上對(duì)面前的記者笑著說：“我只是想確認(rèn)一下他當(dāng)時(shí)要把電源插入的是那輛車的充電接口，而不是氫燃料箱?！?/p>

穆拉利描述的是幾周前他到白宮向布什總統(tǒng)展示福特全新插電式燃料電池混合動(dòng)力車的場(chǎng)景。當(dāng)時(shí)，喬治·布什親手拉過電源插頭要為其充電。根據(jù)穆拉利的說法，如果_總統(tǒng)先生混淆了兩個(gè)接口，引發(fā)的爆炸可能會(huì)把在場(chǎng)的每個(gè)人，包括通用汽車、克萊斯勒兩家公司的cEO以及副總統(tǒng)切尼等等，都轟上天。

在一片哄堂大笑中，穆拉利笑著對(duì)記者喊：“這可不能報(bào)道啊!”但幾個(gè)小時(shí)后，他的事跡就傳遍了互聯(lián)網(wǎng)，隨后，在數(shù)家西方知名傳統(tǒng)媒體上，他被描繪成一個(gè)冒生命危險(xiǎn)拯救美國(guó)總統(tǒng)的英雄。對(duì)一名CEO來說，這真是提升個(gè)人聲譽(yù)的絕佳機(jī)會(huì)，卻讓穆拉利陷入非常尷尬的境地——其中大多數(shù)內(nèi)容的確發(fā)生了，比如布什是有些手忙腳亂，但他并未真的制造什么危險(xiǎn)，穆拉利只是在嘗試如何以一位汽車制造商CEO的身份開玩笑。

在事后的道歉聲明中，穆拉利表達(dá)出這種尷尬：“對(duì)我來說開玩笑從未鬧得這么大，或者說，被這么當(dāng)真過。”

但這也讓他第一次感受到底特律的方式。在波音公司主管商用飛機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，他的言行不會(huì)被媒體如此重視，現(xiàn)在當(dāng)然不同，他所執(zhí)掌的是美國(guó)現(xiàn)代汽車工業(yè)的開創(chuàng)者。

擁有37年波音生涯的穆拉利此時(shí)正處于職業(yè)歷程最關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，無論在公司內(nèi)外，人們總是有意無意地提醒他：作為一名空降兵，你需要以額外的努力來證明自己配得上這個(gè)職位。事實(shí)上，那個(gè)玩笑或許就是穆拉利緩和敵意的嘗試。

最終，玩笑成了一個(gè)教訓(xùn)。但穆拉利從中意識(shí)到，既然如此，他不如妥善利用個(gè)人和福特汽車如此巨太的品牌影響力，而這正是世界一流CEO必備的認(rèn)知和能力。

不過，穆拉利的處境可十分不妙。在他的玩笑產(chǎn)生全球效應(yīng)之際，福特正和其它兩家底特律巨頭同步進(jìn)入衰退。2006財(cái)年，福特虧損126億美元，是該公司當(dāng)時(shí)史上虧損最慘重的一年。

隨后的底特律悲劇，想必已耳熟能詳。美國(guó)汽車市場(chǎng)從2008年第四季度開始崩潰，底特律三巨頭銷量急劇下滑，迅速消耗大筆現(xiàn)金。2008財(cái)年福特146億美元的虧損再次刷新了公司紀(jì)錄。同時(shí)，穆拉利，時(shí)任通用汽車CEO的瓦格納、時(shí)任克萊斯勒CEO的納德利被推向美國(guó)乃至全球輿論的中心：要么功成名就，要么將底特律的尊嚴(yán)徹底摧毀。

沒有退路，甚至沒有選擇，三位CEO在一種共同的宿命中陷入各自的焦灼。半年之后，這個(gè)如同斗獸場(chǎng)般殘酷的舞臺(tái)上，只剩下穆拉利一名幸存者?？巳R斯勒被意大利汽車制造商菲亞特收入囊中，而瓦格納的未竟事業(yè)，已交由韓德勝手中。(參見《環(huán)球企業(yè)家》2009年6月20日刊封面文章《他能拯救通用汽車嗎?》)

我們故事的主角，門外漢外加空降兵，艾倫·穆拉利幾乎是“意外”地延續(xù)了底特律最后的榮耀。沒有破產(chǎn)?未被收購(gòu)?不，穆拉利并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的底線守護(hù)者。在2009年7月發(fā)布的第二季度財(cái)報(bào)中，福特實(shí)現(xiàn)了驚人的23億美元盈利。盡管這主要來自于債務(wù)重組所得，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)仍虧損4.24億美元，但考慮到如此糟糕的市場(chǎng)環(huán)境，這已超出華爾街對(duì)其預(yù)期。

更重要的是，10億美元的現(xiàn)金消耗遠(yuǎn)低于第一季度的37億美元。這表明：即便銷量繼續(xù)下滑，福特仍然能夠保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)。利好消息不斷傳來。最近，福特與工會(huì)達(dá)成一項(xiàng)協(xié)議，每年能進(jìn)一步降低勞動(dòng)力成本5億美元，眾所周知，高昂的人力成本是拖垮底特律的關(guān)鍵誘因。

而且，福特汽車8月美國(guó)銷量增長(zhǎng)17％，和豐田、本田同列前茅，而忙于重組的通用汽車的本月銷量，卻呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。

顯然，從業(yè)績(jī)和聲望上，福特都將共患難的兩家底特律同行甩在身后。他是如何做到這一點(diǎn)的?半年來，人們不斷在探究此中緣由。

一定程度上，穆拉利有效運(yùn)用了公司及個(gè)人品牌。這可不是成為公司廣告主角、或是在達(dá)沃斯論壇這類場(chǎng)合露露面那么簡(jiǎn)單?，F(xiàn)任福特董事長(zhǎng)比爾·福特(Bill Ford)就曾這么做過，但對(duì)公司形象并無太大的積極改善。

成績(jī)是由一些實(shí)質(zhì)性改變帶來的。從通過產(chǎn)品線全面向小型車轉(zhuǎn)移、出售旗下眾多豪華品牌、拒絕向政府求乞救助貸款，到聚焦于福特橢圓藍(lán)標(biāo)的新戰(zhàn)略這一系列組合拳，穆拉利沒把福特的命運(yùn)與底特律捆綁在一起，數(shù)十年來，這還是第一次。

看得出，今年64歲的穆拉利傾己所能，種種努力的根本在于為福特樹立一個(gè)出色的品牌形象。“我們推行這個(gè)綜合的復(fù)興計(jì)劃，目的是建立一項(xiàng)激動(dòng)人心的、獨(dú)立發(fā)展的良好業(yè)務(wù)。我知道消費(fèi)者如何判別一家公司的價(jià)值。他們希望從一家業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)出色、能夠長(zhǎng)期生存、對(duì)改善世界有所貢獻(xiàn)的公司購(gòu)買產(chǎn)品?！蹦吕诮邮堋董h(huán)球企業(yè)家》獨(dú)家專訪時(shí)表示。總的來說，穆拉利本人也從佳績(jī)中深受鼓舞。今年9月以來，他踏上了遼闊的新興市場(chǎng)。在印度，福特首次發(fā)布小型車，在中國(guó)，福特、馬自達(dá)與中國(guó)合作伙伴長(zhǎng)安集團(tuán)宣布共同投資5億美元修建這家合資公司在中國(guó)的第三座裝配工廠。

這位前飛機(jī)工程師躊躇滿志。

特立獨(dú)行

某種意義上，一年來，穆拉利工作最顯見的成就是將福特與底特律區(qū)別開來?；蛟S，這是守護(hù)底特律尊嚴(yán)的唯一方式。

從大的復(fù)興計(jì)劃來看，福特與韓德勝治下的新通用并無二致，都包括產(chǎn)品、重組、品牌、財(cái)務(wù)等部分。“但最重要的是，我們尊重納稅人，我們不會(huì)用他們的錢來做生意。我們制定了一個(gè)并不需要納稅人錢的計(jì)劃。”穆拉利對(duì)本刊強(qiáng)調(diào)說。

去年，底特律另外兩家公司不斷向政府要求上百億美元現(xiàn)金的救助。一遍又一遍的哀鳴反而引起美國(guó)民眾的反感，底特律是否值得拯救一時(shí)間成為頗具爭(zhēng)議的話題。

這種情形下，穆拉利拒絕政府提供現(xiàn)金救助的做法迎來一片喝彩。他只要求獲得90億美元的信貸額度，以備不時(shí)之需。這并不僅僅因?yàn)楦Ｌ負(fù)碛懈玫呢?cái)務(wù)狀況。實(shí)際上，穆拉利刻意在危機(jī)中保持福特的特立獨(dú)行，籍此在公眾心目中將福特與通用和克萊斯勒徹底區(qū)分。當(dāng)其它底特律汽車制造商的管理層陷入慌亂甚至絕望時(shí)，穆拉利則深信，這是重塑公司形象獨(dú)一無二的機(jī)會(huì)。

不僅如此，福特憑借此舉省去了諸多麻煩。通用和克萊斯勒如愿獲得政府?dāng)?shù)十億美元的救助貸款，但也代價(jià)不非。一方面，奧巴馬政府利用救助貸款，要求這兩家公司與美國(guó)汽車工人聯(lián)和會(huì)和債權(quán)人繼續(xù)談判，直至對(duì)方做出妥協(xié)讓步；另一方面，兩家公司在運(yùn)營(yíng)上受到愈來愈多的政府干預(yù)。

目前，總計(jì)投入500億美元的美國(guó)政府是新通用的最大股東。通用13人的董事會(huì)當(dāng)中，包括董事長(zhǎng)在內(nèi)的10人均由政府提名，CEO韓德勝是其中唯一一名“老通用”。同樣走出破產(chǎn)保護(hù)的克萊斯勒正忙于學(xué)習(xí)如何按照意大利方式工作。菲亞特收購(gòu)了克萊斯勒的主要資產(chǎn)后，其CEO馬爾喬內(nèi)(Sergio Marchionne)替代了納德利。

與此同時(shí)，保持財(cái)務(wù)獨(dú)立的福特按照穆拉利和比爾·福特制定的復(fù)興計(jì)劃飛速前進(jìn)。市場(chǎng)調(diào)研公司AutoPaeific的調(diào)查顯示，72％的受訪者認(rèn)為自己更愿意購(gòu)買一輛福特汽車，因?yàn)檫@家公司沒有依靠政府救助。

除了普通公眾，福特還希望投資者、政府機(jī)構(gòu)和立法者能夠獨(dú)立辨識(shí)福特品牌。今年明，福特甚至新發(fā)行了3億股普通股票，其發(fā)行價(jià)是11周前股價(jià)的4倍。公司獲得約16億美元凈收益。此時(shí)，正值通用汽車和克萊斯勒陷入危機(jī)，穆拉利相信，投資者會(huì)因此更青睞福特。

只有福特知道，這是個(gè)多么果敢的抉擇。通常，公司只有在相信自己的股票能以合理價(jià)位售出，才會(huì)發(fā)行新股。而當(dāng)時(shí)，福特剛剛發(fā)布第一季度財(cái)報(bào)，虧損14億美元。

隨后，受益于政府以舊換新項(xiàng)目，很多顧客開始購(gòu)買福克斯這樣的緊湊型轎車，這促使福特在7月獲得近兩年來的首次銷量增長(zhǎng)，同時(shí)，這也是全球六大主要汽車廠商自2008年7月以來的首度增長(zhǎng)。

這些積極的變化不僅打動(dòng)了民眾，也贏得了奧巴馬政府的信任。今年6月，美國(guó)能源部提供了59億美元的貸款，幫助福特改造其在密歇根州等地的生產(chǎn)線，開始生產(chǎn)13款不同的節(jié)油型汽車。福特計(jì)劃，從2010年開始生產(chǎn)至少5000輛電動(dòng)汽車。通用和克萊斯勒也向能源部申請(qǐng)了數(shù)十億美元的貸款，但由于此項(xiàng)貸僅提供給那些“財(cái)務(wù)狀況可以生存”的汽車制造商，這兩家公司被排除在外。

當(dāng)它們?yōu)樯娑鴴暝?，福特進(jìn)一步在產(chǎn)品和服務(wù)兩方面，努力擴(kuò)大其在廣大民眾心目中的健康品牌形象。Fusion混合動(dòng)力轎車成為福特宣傳策略中的主角，一時(shí)間，關(guān)于這款混合動(dòng)力轎車比混合動(dòng)力版的豐田凱美瑞或雪佛蘭Malibu更省油的說法廣為傳播。同時(shí)，福特還大力宣傳一項(xiàng)數(shù)字鑰匙技術(shù)，它能確保年輕人系好安全帶才能駕駛汽車，而且只能在預(yù)設(shè)的限速下行駛。通過代表高技術(shù)含量的混合動(dòng)力車和尖端的數(shù)字技術(shù)組合在一起，福特希望復(fù)制當(dāng)年豐田利用普銳斯取得的成功，以特有技術(shù)大幅提升品牌美譽(yù)度。

沖突底特律宿命的過程，有時(shí)難免顯得血淋淋。有一段時(shí)間，通用和克萊斯勒的信貸部門無力向潛在消費(fèi)者提供貸款，福特則通過電視、廣播、互聯(lián)網(wǎng)廣告告訴全世界，它有充足的資金可以提供貸款。當(dāng)月，頗具影響力的汽車刊物Consumer Reports推薦了8款來自底特律的新車型，其中有6款來自福特。

獨(dú)善其身的品牌形象戰(zhàn)略是否卓有成效?至少，在去年凄慘的第四季度，美國(guó)市場(chǎng)銷量最大的六家汽車公司中，只有福特、豐田和本田的市場(chǎng)份額不降反增。標(biāo)準(zhǔn)普爾數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，在銷量同比下滑35％的情況下，福特在美國(guó)的市場(chǎng)占有率小幅增至15.9％。

對(duì)穆拉利個(gè)人來說。以何種方式來達(dá)成這種品牌效應(yīng)是檢測(cè)其領(lǐng)導(dǎo)力的重要方面。那些卓越的政治家及商業(yè)領(lǐng)袖，都善于將樂觀精神妥善傳遞，以激勵(lì)他人。巴菲特在金融危機(jī)中的表現(xiàn)堪稱榜樣。今年2月，巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司發(fā)布2008年財(cái)報(bào)宣布凈利潤(rùn)下滑62％，是公司歷史上最糟糕的一年。但在巴菲特致股東的信中，他表示自己堅(jiān)信美國(guó)最好的日子即將到來，同時(shí)坦率承認(rèn)，即便是自己也會(huì)在經(jīng)濟(jì)起伏中做蠢事。巴菲特聰明地提醒說，美國(guó)曾經(jīng)歷過更糟糕的局面——20世紀(jì)的兩次世界大戰(zhàn)、1930年代的大蕭條，但最終戰(zhàn)勝了這一切。

類似做法，正是穆拉利擔(dān)任福特CEO以來一切努力的縮影。過去三年中，不論面對(duì)驚恐的消費(fèi)者，還是忐忑不安的員工，穆拉利從未將不切實(shí)際的信心強(qiáng)加給他們。他不掩飾對(duì)市場(chǎng)環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂，直指困難和問題所在。當(dāng)然，穆拉利必須同時(shí)把福特的應(yīng)戰(zhàn)策略清晰傳達(dá)：全面向小型車轉(zhuǎn)型、以福特品牌為核心的“一個(gè)福特”戰(zhàn)略等等。

每個(gè)人都知道在消極的情況下，積極的態(tài)度有多么重要。福特CFO劉易斯·布斯(Lewis Booth)曾在一次采訪中感慨：“艾倫是一個(gè)態(tài)度非常積極的人，在這樣一個(gè)艱難的時(shí)期人們需要看到希望。而艾倫在這方面做得非常好?！?/p>

改造內(nèi)核

不知穆拉利如何思考這個(gè)問題：此前自己近40年的默默無聞，和福特速效復(fù)興術(shù)之間，究竟存在什么關(guān)聯(lián)?

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，他的名字沒有出現(xiàn)在任何一家大公司CEO候選人名單中。在波音公司內(nèi)部，穆拉利曾兩次與CEO職位擦肩而過。他甚至不是比爾·福特心目中這一職位的首要人選。眾所周知，這位福特家族繼承人兩次邀請(qǐng)卡洛斯·戈恩，但都被拒絕。戈恩曾在短時(shí)間內(nèi)將瀕臨破產(chǎn)的日產(chǎn)汽車扭虧為盈，成為全球汽車業(yè)的傳奇人物。

鮮為人知的是，穆拉利從小就胸懷大志。當(dāng)年，小男孩穆拉利坐在教堂第一排椅子上，學(xué)習(xí)牧師如何激勵(lì)教眾。17歲，他甚至認(rèn)為自己為登月做好了準(zhǔn)備。44年后，他來到底特律，迎來了一份可能比登月更有挑戰(zhàn)的工作——拯救福特。

據(jù)穆拉利回憶，接受這項(xiàng)挑戰(zhàn)的起因是比爾·福特的一個(gè)電活。“福特汽車公司，那可是全球第四大汽車公司……它為全世界的人們提供了這么多出色的汽車，而比爾·福特給我打電話，問我是否可以去幫他?！蹦吕麑?duì)本刊表示，“這是一個(gè)多么重要的工作，我無法拒絕?！?/p>

然而，要拯救一家全球汽車業(yè)標(biāo)志性企業(yè)的命運(yùn)，談何容易。何況，在106年歷史與命運(yùn)的雙重顛簸中，福特有屬于自己的特質(zhì)與劫數(shù)。

1970年代末及1980年代初爆發(fā)的石油危機(jī)曾給福特帶來沉重打擊，直至1985年推出著名的中型轎車金牛座既叫好又叫座，方走出困境。但1980年代末，經(jīng)濟(jì)環(huán)境又變得糟糕起來。后來的復(fù)興得益于SUV車型探索者的熱銷。自此福特開始大力發(fā)展皮卡和SUV車型，1990年代后期，福特因此實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的盈利。利潤(rùn)豐厚的卡車市場(chǎng)蒙蔽了福特的雙眼，讓它無視日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)趨勢(shì)轉(zhuǎn)變及高企的油價(jià)。瘋狂的收購(gòu)和松散的管理令21世紀(jì)的福特逐漸喪失亨利·福特時(shí)代對(duì)市場(chǎng)需求的把控力，與亨利·福特二世時(shí)期那個(gè)精明強(qiáng)干的福特，也漸行漸遠(yuǎn)。

近數(shù)十年，福特已成為一家習(xí)慣于偶然因素所拯救的汽車公司：突然暢銷的一款車型、觸底反彈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，各種不確定的因素都可能成為福特的救世主。盡管福特曾安然度過一次又一次危機(jī)，但它也日漸虛弱。穆拉利2006年上任時(shí)，福特每出售一輛車虧損4700美元，頻于崩潰邊緣。同時(shí)，它和通用面臨著同樣的外部問題：過剩的產(chǎn)能、低效的運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)悍的工會(huì)以及好斗的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而在內(nèi)部，底特律總部的高管們只盯住那些關(guān)系到自己職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)節(jié)，對(duì)其它事情充耳不聞。另一方面。在福特全球業(yè)務(wù)體系中，像歐洲、南美這樣的區(qū)域業(yè)務(wù)部門各自為政。某種程度上，穆拉利面臨著和亨利·福特二世1950年代類似的困境：業(yè)績(jī)不佳，幫派林立，創(chuàng)新舉步維艱。管理層以下的員工無法參與決策，對(duì)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和狀況毫不關(guān)心，也不愿意與其它部門進(jìn)行合作。整個(gè)公司被一種功利、空洞而頑固的氛圍所控制。

這種企業(yè)文化的代表是“文山會(huì)?！?。穆拉利剛上任沒幾天就發(fā)現(xiàn)了這一特點(diǎn)：產(chǎn)品會(huì)議、市場(chǎng)營(yíng)銷會(huì)議、銷售會(huì)議、財(cái)務(wù)會(huì)議、生產(chǎn)會(huì)議琳瑯滿目，但沒有一個(gè)與業(yè)務(wù)評(píng)估、審核關(guān)聯(lián)在一起，主要內(nèi)容是高管們努力解釋為什么自己沒能完成既定的任務(wù)。

作為一個(gè)空降兵，穆拉利需要尋找一些細(xì)小的切口來改變上述局面。變革是從一個(gè)財(cái)務(wù)術(shù)語開始的。

在一次內(nèi)部會(huì)議上，穆拉利詢問與會(huì)者，為什么有人在幻燈片中使用“Second Queer”表示第二季度，而其他人則用20來表示。隨后，他將這個(gè)說法強(qiáng)行統(tǒng)一為“20”這一財(cái)務(wù)術(shù)語。

笑容單純、態(tài)度和藹的穆拉利并不是一個(gè)控制狂。他所作的是為了迫使所有^從同一個(gè)角度去看問題，用同樣的語言溝通交流，從而打破之前存在的各種小圈子和公司政治。穆拉利還迅速找到“個(gè)人大于公司”這種企業(yè)文化的來源——福特多年來一直執(zhí)行的輪崗制度。他廢止了該制度，因?yàn)槊扛魩啄甑妮啀徸尮芾韺幼兊眉惫鴽]有責(zé)任感。

隨后，穆拉利把自己在波音那套行之有效的商業(yè)計(jì)劃評(píng)審會(huì)復(fù)制到了福特。他明確告訴全體員工，比爾福特在2006年之初發(fā)布的“Way Forward”復(fù)興計(jì)劃藍(lán)圖總體上是合理的。未來全體員工的工作就是嚴(yán)格執(zhí)行復(fù)興計(jì)劃，在2011年重新實(shí)現(xiàn)盈利。

每周四早8點(diǎn)，他把各個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人召集在一起，根據(jù)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表的相關(guān)指標(biāo)，一起探討、尋找自己的哪些做法阻礙了復(fù)興計(jì)劃的有效推進(jìn)。這樣，大家都看到或聽到同事們的具體做法。通過這個(gè)過程，所有人對(duì)復(fù)興計(jì)劃爛熟于心，并在不知不覺中開始對(duì)該計(jì)劃負(fù)責(zé)。產(chǎn)品開發(fā)流程經(jīng)理出身的穆拉利，其管理方式最重要的一點(diǎn)是永遠(yuǎn)需要一個(gè)計(jì)劃和相應(yīng)的預(yù)期。而這正是改變福特內(nèi)部各自為政狀態(tài)最直接、有效的方法。

“很多人認(rèn)為我是一個(gè)汽車行業(yè)的門外漢，不懂汽車生意。但在設(shè)計(jì)、制造一個(gè)用戶喜歡的產(chǎn)品方面，我有很多的成功經(jīng)驗(yàn)?！蹦吕麑?duì)本刊表示，“我過去曾經(jīng)取得成功，圍繞一個(gè)令人信服的計(jì)劃，把人們聚集在一起，然后帶領(lǐng)大家一起嚴(yán)格執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。這正是我在福特所做的。”

如此看來，幸好戈恩拒絕了比爾·福特。后者需要的正是穆拉利這樣頂級(jí)的生產(chǎn)制造管理者。他最擅長(zhǎng)的就是接管一套表現(xiàn)糟糕的生產(chǎn)體系——找到問題所在，然后把這套體系調(diào)試到最佳狀態(tài)。

沒有比挽救1997年波音生產(chǎn)系統(tǒng)崩潰更能證明穆拉利在這方面能力的了n當(dāng)時(shí)，波音收到大筆訂單，希望提升整個(gè)生產(chǎn)體系的效率，但這種壓力下，整個(gè)制造系統(tǒng)崩潰了，波音付出26億美元的代價(jià)，并直接導(dǎo)致公司在半個(gè)世紀(jì)以來首次出現(xiàn)年度虧損。

當(dāng)時(shí)，穆拉利剛剛成為波音商用飛機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。他迅速找到了問題所在：低效的生產(chǎn)工藝、與供應(yīng)商糟糕的關(guān)系、過于巨大的飛機(jī)交付數(shù)量以及讓管理層習(xí)慣于隱瞞問題的企業(yè)文化。他上任數(shù)周后，每一名生產(chǎn)經(jīng)理都得到了對(duì)盈利或虧損負(fù)責(zé)的明確職責(zé)，這在波音是破天荒的事情。1999年波音公司的訂單翻了一倍達(dá)到620架，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)則增長(zhǎng)5倍。

“我的確雷厲風(fēng)行!”穆拉利一邊說，一邊作勢(shì)用右拳和左掌撞擊發(fā)出啪啪的響聲。“我讓大家都圍繞一個(gè)計(jì)劃共同工作、責(zé)權(quán)分明。每周我都強(qiáng)勢(shì)檢查整個(gè)全球團(tuán)隊(duì)，我們?cè)诎凑沼?jì)劃工作、進(jìn)展。我們需要注意每一項(xiàng)業(yè)務(wù)。我們一起來做，每周!非常強(qiáng)勢(shì)，沒錯(cuò)!”

是的，最復(fù)雜、混亂的局面，就需要最簡(jiǎn)單、直接、甚至有點(diǎn)機(jī)械的管理方式。

福特遍全球

穆拉利要面對(duì)的難題遠(yuǎn)不只一個(gè)。

就規(guī)模和研發(fā)投入比例而言，福特甚至高于規(guī)模遠(yuǎn)大于自己的通用汽車，但卻沒有幾款新車拿出來。曾經(jīng)，福特同時(shí)擁有阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃、林肯并持有馬自達(dá)的股份，這是穆拉利的前任賈克·納賽爾(Jac Nasser)在1999至2000年大肆收購(gòu)的結(jié)果。2001年，比爾·福特解雇納賽爾，自己親自上陣。

但問題并未因此消失，和通用汽車等對(duì)手相比，福特是世界上全球資源整合程度最差的汽車制造商。

上任前，穆拉利就已與比爾·福特達(dá)成共識(shí)：在嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，資金、產(chǎn)品開發(fā)等所有資源都應(yīng)集中在“福特”品牌這一核心資產(chǎn)之上。

為此，穆拉利在上任后迅速為旗下豪華品牌尋找買家，并成功地在金融危機(jī)爆發(fā)前促成大部分交易，包括將捷豹和路虎以約23億美元出售給印度塔塔集團(tuán)。目前，福特還在為沃爾沃轎車業(yè)務(wù)尋找買家，據(jù)說，中國(guó)民營(yíng)汽車公司吉利是最有可能的收購(gòu)者。

“我們還沒有宣布正在和福特洽談的買家，但的確有一些真正對(duì)沃爾沃感興趣的買家。”穆拉利對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，“要知道，這并不是說我們不喜歡沃爾沃，但重要的是我們致力于打造一個(gè)出色的福特品牌，”

作為復(fù)興福特的核心產(chǎn)品戰(zhàn)略，“全球車型”其實(shí)是個(gè)簡(jiǎn)單的概念，即在全球范圍的眾多市場(chǎng)制造、銷售同一款車型，而不再根據(jù)區(qū)域特色定制車型。當(dāng)全球汽車消費(fèi)趨勢(shì)轉(zhuǎn)向小型化、節(jié)能化，與眾多汽車公司高管一樣，穆拉利相信“全球車型”是福特在轎車，特別是小型轎車業(yè)務(wù)上賺錢的唯一方法。只有足夠多的銷量以及相應(yīng)獲得的低成本才能讓這種轉(zhuǎn)型獲得盈利?，F(xiàn)在，第一塊試金石小型轎車嘉年華已在歐洲和亞洲銷售，將于2010年在美國(guó)上市。

聽起來并不時(shí)髦。事實(shí)上，豐田、本田這樣的汽車制造商早已對(duì)此頗有心得。但與這些沒有歷史包袱、一開始進(jìn)入全球市場(chǎng)就堅(jiān)持正確做法的公司相比，福特歷史上曾3次推行全球車型均以失敗告終。這加劇了福特各自為政的局面，也造成了公司內(nèi)部對(duì)全球車型概念的抵觸。

你或許可以理解穆拉利對(duì)2Q名稱如此用心的原因，用一個(gè)聲音彌合割裂狀態(tài)，建立積極透明的企業(yè)文化，這和推行商業(yè)計(jì)劃評(píng)審會(huì)等舉措一樣，旨在塑造“一個(gè)福特”。

同時(shí)，穆拉利在上任后不久就要求當(dāng)時(shí)的北美產(chǎn)品開發(fā)主管德里克·庫薩克(Derrick Kuzak)著手研發(fā)全球車型，后者成為福特歷史上第一位全球產(chǎn)品開發(fā)主管。

由于全球車型戰(zhàn)略的核心是以龐大市場(chǎng)攤薄各項(xiàng)成本，庫薩克必須為此搭建一個(gè)精簡(jiǎn)實(shí)用的平臺(tái)戰(zhàn)略。全球14款車型平臺(tái)如今已被縮減至4個(gè)：小型、緊湊、中型和卡車。2012年之前，福特將在全球范圍內(nèi)更新或改款產(chǎn)品線中70％～90％的車型。隨著福特統(tǒng)一壘球產(chǎn)品線，它還宣布計(jì)劃在每款車型平臺(tái)上生產(chǎn)68萬輛汽車，比目前的34.5萬輛大幅提升。

這一包括車型平臺(tái)化和全球化、內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一、傾力發(fā)展福特品牌的戰(zhàn)略被穆拉利概括為“一個(gè)福特”戰(zhàn)略，是復(fù)興福特榮譽(yù)的關(guān)鍵?！霸诮鹑谖C(jī)之下我們真正在做的事情，是全球整個(gè)團(tuán)隊(duì)全身心地投入以打造一個(gè)最好的、可信賴的福特品牌。我認(rèn)為這就是福特取得目前成功的原因?！蹦吕偨Y(jié)道。

榮譽(yù)與挑戰(zhàn)

不可否認(rèn)，穆拉利清晰的思路和快速執(zhí)行力令人稱道，但僅此并不足以成就一名偉大的CEO。不妨回顧下通用汽車前任CEO瓦格納的悲情職業(yè)生涯。他本可躋身于公司史上最出色的CEO名單，不僅讓通用與美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)達(dá)成一項(xiàng)歷史性協(xié)議。極大降低了底特律的勞動(dòng)力成本，而且像穆拉利一樣，他是通用各自為政局面的終結(jié)者。在北美之外的國(guó)際市場(chǎng)，在整合全球資源上，瓦格納甚至比穆拉利做得還要好。

問題部分出在瓦格納的身份上。擁有32年通用生涯的瓦格納將通用傳統(tǒng)企業(yè)文化的DNA融入骨髓，即便在金融危機(jī)中仍無法跳出窠臼完成自我變革。當(dāng)穆拉利積極為多個(gè)豪華品牌尋找買家時(shí)，瓦格納仍忠實(shí)于自通用創(chuàng)建之初就建立的多品牌結(jié)構(gòu)及相應(yīng)體系。

然而，使二人命運(yùn)迥異的更重要因素是，在油價(jià)高漲的背景下，CFO出身的瓦格納沒能及時(shí)發(fā)現(xiàn)信貸市場(chǎng)和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的下滑跡象。汽車業(yè)門外漢穆拉利卻做到了。這也許是當(dāng)初比爾·福特堅(jiān)持不在行業(yè)內(nèi)尋找繼任者的重要原因之一。

2006年11月29號(hào)1紐約一家飯店的會(huì)議廳里面擠滿了400多名美國(guó)各大銀行高管。上任還不到90天的穆拉利直抒胸臆地說，愿意拿出福特全部；資產(chǎn)作為抵押，換取數(shù)百億美元貸款實(shí)施復(fù)興計(jì)劃。這筆錢能給予福特很好的保護(hù)——如果發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者其它突如其來的事情。

當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境并未惡化，外界普遍認(rèn)為福特的境遇比通用更糟。但事實(shí)是，受益于當(dāng)時(shí)繁榮的信貸市場(chǎng)，福特最終募集到236億美元現(xiàn)金。

如果沒有這根救命稻草，穆拉利擁有再精湛的管理技巧和清晰的戰(zhàn)略思路，也無法讓福特在30年來美國(guó)汽車市場(chǎng)的最低點(diǎn)獨(dú)善其身。事實(shí)上，福特不必向華盛頓乞求救助，也正因這筆極富預(yù)見性的資金。

這足以成為福特歷史上的里程碑，有輿論甚至認(rèn)為，該事件的意義堪比亨利·福特發(fā)明了汽車制造流水線——他開創(chuàng)了現(xiàn)代汽車工業(yè)模式，而穆拉利駕駛福特汽車，以生死時(shí)速逃離金融風(fēng)暴。

獲得這種認(rèn)可，于穆拉利來說尤為不易。

最初，外界認(rèn)為比爾·福特需要一個(gè)鮑勃·盧茨那樣能隨手在餐巾紙上畫出一款新車型草圖的家伙，或者像戈恩那樣，必要時(shí)靠直覺和經(jīng)驗(yàn)而不是復(fù)雜的流程和數(shù)據(jù)做決策的人。當(dāng)來自波音公司的穆拉利站在他們面前時(shí)，你可以想象懷疑目光有多少。

穆拉利以卓有成效的成績(jī)進(jìn)行了持續(xù)反擊。但即便他率領(lǐng)福特徹底走出劇烈的行業(yè)風(fēng)暴，也遠(yuǎn)不能被列入偉大CEO的行列。證明生存能力是太底線的做法，穆拉利必須許以福特一個(gè)光明的未來。

現(xiàn)實(shí)點(diǎn)說，穆拉利需要的就是像當(dāng)年的著名的野馬一樣暢銷全球的汽車。正如通用離不開鮑勃·盧茨，比爾·福特也為穆拉利安排了庫薩克，一位在歐洲市場(chǎng)證明自己的汽車開發(fā)天才。包括庫薩克主導(dǎo)開發(fā)的全球車型嘉年華在內(nèi)，明年福特將會(huì)有一系列全新轎車在美國(guó)上市，這對(duì)福特在美國(guó)本土市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，那將是穆拉利上任以來另一個(gè)決定時(shí)刻。

更大的挑戰(zhàn)來自遙遠(yuǎn)的東方。福特的中國(guó)業(yè)務(wù)仍與其在全球汽車工業(yè)中的地位不相襯。

在中國(guó)大陸，盡管今年前8個(gè)月銷量同比增長(zhǎng)29％，但福特的銷量甚至低于表現(xiàn)平平的日本鈴木，傳聞中沃爾沃的有力競(jìng)購(gòu)者吉利汽車，同期銷量也在福特之上，更勿論福特的老對(duì)手通用汽車。

“當(dāng)然，你說的是對(duì)的。”穆拉利對(duì)本刊承認(rèn)目前中國(guó)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀不佳，“相對(duì)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，福特的中國(guó)業(yè)務(wù)開展得比較晚。我們深知這點(diǎn)，所以正在加速向中國(guó)市場(chǎng)導(dǎo)入中國(guó)消費(fèi)者喜歡的汽新款車?！?/p>

此外，壘球汽車市場(chǎng)不斷提升的燃油和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于轉(zhuǎn)型期的福特來說，也是重要的挑戰(zhàn)。5月，穆拉利再次來到他熟悉的白宮玫瑰花園，當(dāng)初，他就在這里向布什總統(tǒng)展示福特全新的新能源汽車。

物是人非，也是在這個(gè)花園里，在眾多環(huán)保人士、政府官員和底特律汽車公司高管們的包圍中，現(xiàn)任總統(tǒng)奧巴馬宣布說，到2016年，汽車每100公里耗油量將不得超過6.6升，比目前汽車燃油效率提高將近40％。

就在奧巴馬要離開講臺(tái)時(shí)，他即興發(fā)言說：順便提一下，我想起來我的福特轎車還停在芝加哥呢。那是一輛福特混合動(dòng)力車，開著非常棒……站在奧巴馬身后的穆拉利咧嘴笑了，同時(shí)充滿激情地在身前舉起了雙拳——典型的穆拉利姿勢(shì)。