王 雯

說一千道一萬，長榮航空的20年發(fā)展歷程，給我們帶來什么？硬件已經(jīng)不是大陸航空公司的軟肋。觀念才是真正值得關(guān)注的內(nèi)容。

1989年3月，“船王”張榮發(fā)在成功開創(chuàng)其海洋帝國之后，開始展翅更為廣闊的天空，正式成立長榮航空。1991年7月，長榮航空正式開航。20年來，長榮航空從一個(gè)襁褓中的嬰孩，茁壯成長為一家航點(diǎn)遍布全球的航空公司。

無論是湛藍(lán)的天空，還是深不可測的海洋，盡管暗藏激流，但也蘊(yùn)含機(jī)遇。與長榮海運(yùn)一脈相傳，長榮航空也堅(jiān)信這樣一條理念:“我們不希望做最大的航空公司，但是我們要做最好的航空公司”。

臺灣產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇

長榮航空成立之初，正值臺灣經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)低附加值產(chǎn)業(yè)大量轉(zhuǎn)移中國大陸，例如紡織業(yè)。臺灣航空貨運(yùn)業(yè)隨即出現(xiàn)短暫的真空期，本土貨運(yùn)需求已經(jīng)不能滿足臺灣航空公司的艙位供給。

1994年底、1995年初長榮航空開始全面進(jìn)軍全貨機(jī)運(yùn)輸市場。如此一來，產(chǎn)業(yè)外移帶來的貨運(yùn)真空，加上長榮航空貨運(yùn)艙位的增加，使其必須思考一個(gè)問題，即如何開辟新的貨源。近水樓臺先得月，中國大陸市場無疑是最好的選擇。

1996至1997年，長榮航空進(jìn)入大陸市場，并初步與國內(nèi)“三大三小”航空公司開展合作。由于兩岸航權(quán)的限制，合作形式頗為繁瑣。以香港中轉(zhuǎn)為例，大陸航空公司將內(nèi)陸貨物運(yùn)往香港，再交于長榮，由長榮航空的貨機(jī)將貨物輸送到歐美各地區(qū)。不過在當(dāng)時(shí)看來，這種方式一方面滿足了大陸航空公司的全球航點(diǎn)不足，另一方面也成功解決了長榮貨源不足的窘境。

上世紀(jì)90年代末，臺灣產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型成功，出口形式扭轉(zhuǎn)，電子產(chǎn)品出口量大增，迅速彌補(bǔ)了航空業(yè)中傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)貨源的缺失?？梢赃@么說，90年代末至2001年，是整個(gè)臺灣航空貨運(yùn)業(yè)的一個(gè)繁盛、高速增長期。

911和美西封港事件

福兮禍所伏，禍兮福所倚。2001年末突如其來的美國911事件，使得輸美貨物禁入兩個(gè)禮拜，全球大量輸美航班停飛，這造成全球航空貨運(yùn)業(yè)的一個(gè)短暫下滑，因?yàn)閷τ诖蠖鄶?shù)的國際航空公司來說，歐美航線一直是它們的主要收入來源，長榮航空也是如此。

不過，911事件的貨物禁入，也造成大批貨物的積壓，引起了后來的貨運(yùn)需求的快速回升。

時(shí)隔一年，2002年9月美國西海岸發(fā)生“封港事件”（美國工會(huì)和碼頭的勞資糾紛），隨即演變成大批遠(yuǎn)洋船舶到達(dá)美西港口后無法卸貨，進(jìn)一步引發(fā)大量海運(yùn)貨轉(zhuǎn)改走空運(yùn)。據(jù)大概估算，一艘遠(yuǎn)洋船舶可載重6萬公噸貨物，而一架波音747最多只能載重100公噸的貨物。也就在當(dāng)時(shí)，臺灣航空貨運(yùn)市場供不應(yīng)求，出現(xiàn)爆艙。

臺灣經(jīng)濟(jì)部要求長榮航空加開輸美航班，不過當(dāng)時(shí)臺灣長榮和華航所有貨機(jī)的運(yùn)輸能力也只有2萬噸。運(yùn)力的吃緊，必定造成運(yùn)價(jià)的一漲再漲，長榮航空迎來了一個(gè)不小的豐收。

面對市場行情的走高，長榮對未來市場前景看好，開始配備747-400貨機(jī)。一直到2005年，長榮仍陸續(xù)將波音747客機(jī)翻修改為全貨機(jī)，以滿足貨運(yùn)市場的需求。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)的來臨

2007年，全球經(jīng)濟(jì)開始顯露走軟跡象。2008年金融危機(jī)席卷全球，大陸航空貨運(yùn)市場也出現(xiàn)下滑，長榮租賃給上貨航的飛機(jī)也隨即停留在4架。特別是作為航空公司最大收入來源的輸美、輸歐航線貨運(yùn)量受到重創(chuàng)。

與此同時(shí)，國際石油價(jià)格跌宕起伏，通常占航空公司的成本的20％-30％。然而，2008年國際原油價(jià)格上漲至100美元以上時(shí)，原油價(jià)格已經(jīng)占到了總成本的50％-60％。2008年末，盡管國際原油價(jià)格有所回落，但目前仍保持在40-70美元之間。相比2002年的15美元，價(jià)格還是差了很多。

由此可見，2008年成為了全球航空業(yè)一場重災(zāi)。目前，面對成本的增加，運(yùn)價(jià)不漲反跌，令長榮航空不得不收緊褲帶，采取一系列措施減負(fù)。例如，減少效益低、盈利能力不良的航線。臺灣至歐洲的航班，由原來每周17班貨機(jī)減少到每周不到5班，飛美國點(diǎn)的航班最旺季為51班/周，減少到現(xiàn)在的27班/周。

目前，美國經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)回暖跡象，中國大陸-美國航線的運(yùn)價(jià)相比一月份漲了一倍。不過可惜的是，由于限制臺灣航空公司直接在大陸攬貨，長榮很難吃到這塊蛋糕。

國外合作中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)

20年的成長歷程中，長榮航空曾與多家國際航空公司合作。合作是雙贏的，首先彌補(bǔ)了長榮公司的航點(diǎn)不足，突破航權(quán)限制;其次可以減少成本，調(diào)節(jié)市場運(yùn)力供給;最后，這樣的合作能令一個(gè)剛剛起步的航空公司學(xué)習(xí)到國際最先進(jìn)的理念與技術(shù)。

長榮航空深知以上幾點(diǎn)。在與德航的合作中，由于長榮早期未取得法蘭克福的航權(quán)，雙方則選擇在加沙中轉(zhuǎn)。長榮分得德航三分之一的艙位，由此一來突破航權(quán)的限制，控制到更多的貨源。

技術(shù)方面，目前長榮的定位系統(tǒng)是學(xué)自于英航、德航等合作過的航空公司，并隨后合作開發(fā)了一個(gè)全球定位系統(tǒng)。

另外，有效管控艙位也是長榮航空取經(jīng)所得。打個(gè)比方，上海的航空或者說國內(nèi)的航空公司，一般以本地貨物為優(yōu)先，在艙位不足時(shí)往往會(huì)拉下外地貨物。然而，在與這些國際航空公司合作的過程中，長榮航空學(xué)到一點(diǎn)“艙位必須預(yù)先分配”。因此，雖然長榮航空總部在臺北，但是絕對不會(huì)以臺北貨物為第一為準(zhǔn)則，而是預(yù)先固定整個(gè)艙位分配，不因?yàn)榕_北貨多就把其他地區(qū)的貨拉下來，有效地提高了服務(wù)的質(zhì)量。

不求最大，但求最好

20年的經(jīng)驗(yàn)，歸為一句話就是“安全第一”。從長榮的普通員工到高層領(lǐng)導(dǎo)都深知這樣一句話:“我們不希望做到最大的航空公司，但是我們要做到最好的航空公司”?！白詈谩币簿褪亲畎踩?。

在安全方面，包括飛機(jī)維修，長榮航空都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn);對于危險(xiǎn)貨物，對產(chǎn)品類別、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都有非常嚴(yán)格的要求，決不允許客機(jī)運(yùn)輸危險(xiǎn)品;對于例如海鮮等滲水物品，有嚴(yán)格的裝載、包裝標(biāo)準(zhǔn)，以防止水滲漏對機(jī)體的長期腐蝕;裝載貨物的重量，除了客戶需要上報(bào)外，長榮航空也親自稱重，協(xié)調(diào)各種必要的裝載因素，保證飛機(jī)的飛行安全。

當(dāng)然，安全第一之外，效率和成本也是航空公司賴以生存的基本。

在效率上，公司各單位都有ISO2001，對于各個(gè)項(xiàng)目、工作都有標(biāo)準(zhǔn)的流程。采取中間控管流程，有問題隨時(shí)回顧討論，用會(huì)議的方式探究問題，做出修正。

就在最近，長榮航空開始了組織的扁平化工作，原來在美國或歐洲的管理中心全部撤銷，采取直接向總部匯報(bào)。特別是在這次的金融危機(jī)中，這樣的組織形式能夠使總公司對銷售情況、市場情報(bào)、信息以最快的速度、最短的時(shí)間內(nèi)反饋于外界銷售部門。

在成本方面，不再雇請新的員工，整個(gè)機(jī)隊(duì)使用效率做出調(diào)整，篩選不賺錢航線，對貨量不佳的航線實(shí)行減班。

說一千道一萬，長榮航空的20年發(fā)展歷程，給我們帶來什么？硬件已經(jīng)不是大陸航空公司的軟肋。觀念才是真正值得關(guān)注的內(nèi)容。

目前，我國大陸航空貨運(yùn)市場還沒有向外部開放，同時(shí)外國公司虎視眈眈，希望填補(bǔ)我國航空市場運(yùn)能不足的空缺。如何迅速成長，也就成為目前國內(nèi)航空公司必學(xué)的一門課，這一門課不是技術(shù)，而是服務(wù)的藝術(shù)。