邵致巍　張新德

我們的國有企業(yè)脫胎于舊的計劃經濟體制，隨著對外開放和市場經濟的發(fā)展，表現出越來越多的與現在社會經濟不相符的弊端，其中，人力資源問題已經成為現在國企的危機問題。

企業(yè)把人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，人力資源管理的科學合理運用也成為企業(yè)成功的關鍵。

一、國企人力資源存在的危機

1.用人機制存在問題

人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔風險去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。而多數企業(yè)領導仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習慣沿用傳統的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性，

2.激勵措施不到位

在物質激勵方面，沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不匹配。優(yōu)秀的專業(yè)技術人員不愿意安心的專攻技術難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現在的制度下，只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。在精神激勵方面，國企的多數員工并沒有認為企業(yè)的發(fā)展和形象對自己有多么重要，而是認為企業(yè)的發(fā)展是領導的事，換句話說，就是企業(yè)的凝聚力不夠，沒有良好的企業(yè)文化氛圍。

3.缺乏嚴格、科學的績效考核標準

很多人尤其是大學畢業(yè)生選擇去國企的真實想法是：“到國企工作壓力小，混工齡、混經驗”。有的員工總有干不完的工作，而有的人整天無所事事，人際關系復雜，考評方法不得當，這些都致使國企出現人不少，活干的不多，效益不明顯，制約了國企的發(fā)展。

4.人力資源部門的作用發(fā)揮不夠

國企從事的仍然是檔案人事管理，仍是企業(yè)的權力部門。缺乏對人力資源的科學認識，只顧資的開發(fā)，而沒有重視人的研究，沒有真正把人力資源提高到企業(yè)發(fā)展的重要推動力的層次上。

培訓效果較差，企業(yè)引進人才是為了使用，并沒有實質性的員工培訓計劃，培訓目標不明確，缺乏長遠規(guī)劃。有的培訓就像是完成任務，有的培訓就像是休假，效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質技能與外資企業(yè)相比缺乏競爭力。

二、國企人力資源管理策略分析

1.建立動態(tài)薪酬制度

對人力資源的管理，薪酬激勵占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應該建立起與企業(yè)勞動力市場機制相適應的薪酬制度，做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態(tài)激勵作用。首先，報酬分配應合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績?yōu)閷?，業(yè)績薪酬和技能薪酬相結合的戰(zhàn)略，充分體現出人才的價值，在公平的基礎上，向核心員工傾斜。對內使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵功能；對外具有一定的競爭力，達到吸引留住人才的目的。

2.建立嚴格科學的考評體系

績效評估是個系統工程，是企業(yè)正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升遷的重要依據。國有企業(yè)要用好人才、留住人才，就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。第一，在評估中要降低人為的主管因素，強調參與，進行互動式考評。第二，考核指標盡可能做到量化，具有可操作性，增加評估的透明度。第三，要有側重，不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。

3.建立良好的用人制度

改變人力資源管理理念，樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經濟可持續(xù)發(fā)展的重要資源，因此開發(fā)人力資源，重新定位人力資源在社會經濟發(fā)展中的地位，塑造適合于企業(yè)發(fā)展的人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項重要工作。企業(yè)要搞活，就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的動力，重視人力資源的管理，人才的得失關系到企業(yè)的興衰，對待用人的問題上，國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念，重視人才，創(chuàng)立人才大觀。另外，要建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為原則，做到制度規(guī)范，透明公正，運行有序，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時，引入競爭制度、監(jiān)督體制，使人才能上能下，盡量做到人盡其才。

4.建設有特色的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導向力，也是約束力。所形成的文化氛圍和價值導向，應該能調動和激發(fā)員工的積極主動性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業(yè)＋文化”。企業(yè)文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現出本企業(yè)所倡導的核心價值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個性特色，這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個性，企業(yè)才能被顧客所認識，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。因此，國有企業(yè)要根據企業(yè)的需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)，量身訂作，形成具有全員認同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵作用的空頭文化。

企業(yè)作為一個功利組織，在企業(yè)外部，全體員工有價值的工作，表現為企業(yè)的效益，在企業(yè)內部，全體員工有價值的工作表現為企業(yè)的效率。這就是說，人的工作價值構成了企業(yè)人力資源管理的核心內容。價值創(chuàng)造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合及其良性循環(huán)，是現代人力資源管理體系的重要特征，同時也是人力資源管理體系的基本框架。我們國企人力資源管理的價值體系也應向這方面發(fā)展。我們要利用科學理論成果，從多渠道探索人力資源管理的新辦法，創(chuàng)建科學的人力資源管理模式。

參考文獻：

[1]美馬斯洛等人著：《人的潛能與價值》，華夏出版社，1987年.

[2]劉瑋著：《滿足員工需求：人力資源管理之根本》中國經濟出版社，2007年.