楊玉武

摘要：文章分析了項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)的特點(diǎn)與內(nèi)涵，探討了項(xiàng)目知識管理存在的主要障礙，并在分析項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)項(xiàng)目知識流的基礎(chǔ)上，提出了項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)項(xiàng)目知識管理的機(jī)制，指出項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)要有效地管理項(xiàng)目知識，必須從理順和完善項(xiàng)目管理辦公室、企業(yè)專家?guī)旌晚?xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作關(guān)系，加強(qiáng)其知識管理職能等方面入手。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)；項(xiàng)目管理；知識管理

一、項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)的特點(diǎn)與內(nèi)涵

項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)(POC)可以簡單地定義為通過項(xiàng)目來創(chuàng)造價值、實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)。其主要特點(diǎn)包括：以“通過項(xiàng)目來管理”作為組織戰(zhàn)略，應(yīng)用臨時性組織來執(zhí)行中大型業(yè)務(wù)流程，管理不同類型的項(xiàng)目組合，有永久性組織單位，應(yīng)用“新管理范式”，認(rèn)識到公司是項(xiàng)目導(dǎo)向的。

從戰(zhàn)略角度而言，POC認(rèn)為項(xiàng)目不僅是完成復(fù)雜過程的工具，還是公司組織設(shè)計(jì)的一種戰(zhàn)略選擇，“項(xiàng)目導(dǎo)向管理”是在不斷復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下生存的公司的組織戰(zhàn)略。從組織結(jié)構(gòu)來看，對于POC而言，基于項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)是最適應(yīng)其需求的，其組織結(jié)構(gòu)是圍繞著項(xiàng)目管理來設(shè)計(jì)的，一般有臨時結(jié)構(gòu)和長期結(jié)構(gòu)。為了成功實(shí)施單一項(xiàng)目以及確保不同項(xiàng)目的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略意圖一致，需要特定的一體化結(jié)構(gòu)，比如戰(zhàn)略中心、專家?guī)?、?xiàng)目管理辦公室和項(xiàng)目組合小組。從文化的角度來看，POC的特征是存在清晰的項(xiàng)目管理文化，有特定的標(biāo)準(zhǔn)和過程來處理項(xiàng)目和項(xiàng)目群管理流程，這些過程會產(chǎn)生對這些過程績效、參與的角色和應(yīng)用的管理方法的共同理解。

二、項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)項(xiàng)目知識流

典型的項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)的知識流。POC項(xiàng)目知識流主要受三類組織的影響。分別是：項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和企業(yè)專家?guī)?。其中，?xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)知識的有效整合、創(chuàng)造與應(yīng)用；項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)對項(xiàng)目管理過程中的支持與輔助，并將顯性項(xiàng)目知識在整個企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行推廣與擴(kuò)散：企業(yè)的各個專家?guī)靹t負(fù)責(zé)進(jìn)一步挖掘項(xiàng)目知識的潛力，在專家?guī)靸?nèi)進(jìn)行知識的再創(chuàng)造，提升整個專家?guī)熘懈鱾€成員的知識水平與能力。

項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和文化構(gòu)成了項(xiàng)目知識管理的基本環(huán)境。在對項(xiàng)目進(jìn)行管理過的過程中，項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)根據(jù)自身整體戰(zhàn)略的安排，結(jié)合不同項(xiàng)目之間的相互關(guān)系和企業(yè)資源狀況以及項(xiàng)目對知識的需求，為項(xiàng)目配備相應(yīng)的管理人員，從企業(yè)的專家?guī)熘袨轫?xiàng)目分配相應(yīng)的專家，并根據(jù)項(xiàng)目的需要從外部獲取相應(yīng)的專業(yè)人員，由他們共同構(gòu)成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過知識的整合和學(xué)習(xí)等創(chuàng)造性的工作來解決項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中的各種問題，從而最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，同時進(jìn)行知識的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的積累，從而提升項(xiàng)目知識團(tuán)隊(duì)成員自身的能力。然后再由項(xiàng)目知識團(tuán)隊(duì)的成員在其所在的專家?guī)爝M(jìn)行知識的篩選、歸類、匯總、記憶、推廣和應(yīng)用等工作，從而實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)的知識水平和項(xiàng)目管理能力的提升。

在整個項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)和知識獲取與管理的過程中，項(xiàng)目管理辦公室為整個項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了必要的支持和輔助。項(xiàng)目管理辦公室不僅負(fù)責(zé)整個企業(yè)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)對各個項(xiàng)目執(zhí)行情況的監(jiān)督和評審，為項(xiàng)目經(jīng)理提供包括顧問和咨詢在內(nèi)的各項(xiàng)服務(wù)性工作，而且還負(fù)責(zé)收集和追蹤項(xiàng)目的信息，并負(fù)責(zé)維護(hù)和整理項(xiàng)目的文檔。因此，項(xiàng)目管理辦公室是整個企業(yè)項(xiàng)目顯性知識的重要中轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)。

三、項(xiàng)目知識管理存在的主要障礙

1項(xiàng)目的目標(biāo)導(dǎo)向的限制。項(xiàng)目是以滿足或超越客戶的期望為最終目標(biāo)的，其核心是在一定的時間、成本和質(zhì)量的約束范圍內(nèi)向客戶交付其期望的產(chǎn)品或服務(wù)，這種強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向?qū)㈨?xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的注意力限制在了正在進(jìn)行的項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)上，忽略了項(xiàng)目真正的目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也就喪失了進(jìn)行知識積累的動力。

2時間和資源限制。項(xiàng)目管理的一個重要方面是集中企業(yè)或組織所能夠獲得的有限資源實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，各類計(jì)劃中也缺乏項(xiàng)目知識管理所需要的資源。同時，這種資源的限制導(dǎo)致對團(tuán)隊(duì)成員的績效評價中也缺乏對知識積累效果的評價。

3缺乏開發(fā)放的、建設(shè)性的分享知識的文化氛圍。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是專業(yè)性技術(shù)和管理人員組成的團(tuán)隊(duì)，他們在項(xiàng)目中各自負(fù)責(zé)相對獨(dú)立的工作，而且缺乏分享知識的動力，其結(jié)果往往造成團(tuán)隊(duì)成員僅能夠通過自身的摸索緩慢地學(xué)習(xí)，降低了知識積累的效率。

4組織的臨時性。項(xiàng)目組織是一種臨時性的組織，在項(xiàng)目完成后項(xiàng)目組織會解散，這一方面為知識的擴(kuò)散提供了必要的條件，但另一方面卻又限制了知識的有效整合，所形成的項(xiàng)目文件得不到應(yīng)有的重視和進(jìn)一步開發(fā)，導(dǎo)致其他項(xiàng)目重蹈了前人的覆轍或者作了重復(fù)性的工作。

5工具的限制。雖然在項(xiàng)目管理知識體系指南中提出了從以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中學(xué)習(xí)的重要性，但卻沒有給出明確的方法與模型，一般僅有一些簡略的原則性描述，企業(yè)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由于缺乏必要的工具大大降低了企業(yè)所獲知識的質(zhì)和量以及知識再開發(fā)的潛力。

四、項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)項(xiàng)目知識管理框架

通過POC項(xiàng)目知識流，以及項(xiàng)目知識管理的所存在的主要障礙分析，我們可以看出，項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)要有效地管理好項(xiàng)目知識，必須理順和完善項(xiàng)目管理辦公室、企業(yè)專家?guī)旌晚?xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，加強(qiáng)其各自的知識管理職責(zé)，提高他們之間的協(xié)作能力。

在POC項(xiàng)目知識管理框架中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)居于核心地位，它是項(xiàng)目的實(shí)施者，項(xiàng)目所需的各種知識在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用下得以整合，新的知識得以創(chuàng)造并向企業(yè)進(jìn)行傳播與擴(kuò)散。項(xiàng)目管理辦公室協(xié)同企業(yè)各個專家?guī)爝M(jìn)行各種信息的收集、篩選與歸類工作以及顯性知識在企業(yè)范圍內(nèi)的推廣與應(yīng)用工作，負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)項(xiàng)目知識管理相關(guān)規(guī)定的執(zhí)行情況，保障整個企業(yè)項(xiàng)目知識管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行。企業(yè)的各個專家?guī)靹t負(fù)責(zé)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供咨詢與培訓(xùn)，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目產(chǎn)生的新的知識進(jìn)行再研究與推廣擴(kuò)散工作，同時輔助項(xiàng)目管理辦公室進(jìn)行顯性知識的篩選、分類等工作。同時，三者將所獲得知識輸入企業(yè)知識庫。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目管理過程中，主要通過對項(xiàng)目關(guān)鍵階段的評審工作來獲得新的知識，在評審的過程中識別相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，并向相應(yīng)的專家?guī)爝M(jìn)行報(bào)告，專家?guī)炫c項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的專家共同對所發(fā)現(xiàn)和識別的知識進(jìn)行分析，對有價值的知識進(jìn)行進(jìn)一步研究并輸入企業(yè)知識庫。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行知識管理的另一個主要過程就是定期的報(bào)告，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)企業(yè)報(bào)告制度的規(guī)定，定期向項(xiàng)目管理辦公室和企業(yè)相關(guān)部門報(bào)送項(xiàng)目的實(shí)施情況，項(xiàng)目管理辦公室則根據(jù)報(bào)告，會同企業(yè)專家?guī)斓膶＜夜餐治鲰?xiàng)目的進(jìn)展情況，從中進(jìn)一步識別和發(fā)現(xiàn)有價值的知識，并輸入企業(yè)的知識庫。

據(jù)此，我們提出如圖2所示的POC項(xiàng)目知識管理框架模型。

POC通過這套框架，可以有效地解決項(xiàng)目知識管理問題，提高企業(yè)的項(xiàng)目管理能力與水平，從而不斷提升其競爭力。POC要有效地管理項(xiàng)目知識，發(fā)揮項(xiàng)目知識管理框

架的作用，還必須逐步完善如下幾方面的工作。

1正確認(rèn)識項(xiàng)目知識。由于項(xiàng)目是一次性的獨(dú)特性的，因此往往會使人認(rèn)為項(xiàng)目知識也是獨(dú)特的，一個項(xiàng)目的知識對其他項(xiàng)目的價值是有限的，這就造成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏主動存儲項(xiàng)目知識以及主動從以往項(xiàng)目獲取知識的動力。企業(yè)必須使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識到項(xiàng)目知識之間有共同點(diǎn)，某個項(xiàng)目的技術(shù)知識有其獨(dú)特性，但知識產(chǎn)生的過程、解決項(xiàng)目所遇到的問題的方法、以及項(xiàng)目管理的過程知識都是相通的，具有很強(qiáng)移植性的。因此企業(yè)必須在豐富自身知識庫的過程中，注重所搜集知識的類型，不僅要搜集技術(shù)知識，更要搜集解決問題的方法與過程類知識，注意搜尋企業(yè)項(xiàng)目管理過程知識，這樣才能解決企業(yè)項(xiàng)目管理過程中的知識供給與需求之間的矛盾，從而提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與知識管理的主動性與積極性。

2要建立科學(xué)規(guī)范的總結(jié)與報(bào)告制度。企業(yè)必須明確知識報(bào)告的格式與報(bào)告的頻度，不僅要報(bào)告項(xiàng)目的狀態(tài)，還必須報(bào)告項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中所遇到的各種問題以及相應(yīng)的解決方案，處理的效果，相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以及類似情況再次發(fā)生的環(huán)境以及相關(guān)知識的可能的應(yīng)用領(lǐng)域等。企業(yè)知識管理機(jī)構(gòu)對此負(fù)有監(jiān)督和督促職責(zé)。對于管理過程知識，只有形成具有強(qiáng)制力的項(xiàng)目管理內(nèi)部規(guī)范才能真正發(fā)揮其作用，因此企業(yè)項(xiàng)目管理規(guī)范必須具有根據(jù)所獲得的項(xiàng)目知識進(jìn)行及時更新的靈活性以及相關(guān)規(guī)定，只有這樣才能確保知識能夠盡快發(fā)揮作用，提高企業(yè)項(xiàng)目管理效率。

3建立科學(xué)規(guī)范的績效考評體系，并為項(xiàng)目知識管理配備必要的資源。POC要發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的積極性與創(chuàng)造性，促使其進(jìn)行企業(yè)知識的創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移與積累，就必須對其進(jìn)行有效的激勵，因此就必須建立科學(xué)規(guī)范的績效考評體系。將員工對企業(yè)知識增長的貢獻(xiàn)納入考評體系中。同時還必須為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)配備相應(yīng)的知識管理資源，同時加強(qiáng)對這些資源使用情況的監(jiān)控，確保其為項(xiàng)目知識管理服務(wù)。

4加強(qiáng)和規(guī)范項(xiàng)目管理辦公室的知識搜集與整理職能。項(xiàng)目管理辦公室在企業(yè)項(xiàng)目知識的管理中扮演者重要角色，只有有效地發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)的項(xiàng)目知識才能夠有效得以收集、編碼、整合、擴(kuò)散和應(yīng)用。項(xiàng)目管理辦公室制定嚴(yán)格知識管理規(guī)范，必須要確保項(xiàng)目所形成的各種知識能夠被及時的編碼并存儲于企業(yè)知識庫中，使各個不同專家?guī)斓膶＜叶加袡C(jī)會獲得相關(guān)知識，必須對組織中的各個專家所從事的項(xiàng)目以及在項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的各種問題給與詳細(xì)的記錄和歸檔，是未來的項(xiàng)目在遇到類似的問題時能夠及時獲得以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高效率和成功率。

5提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中的知識創(chuàng)造與分享能力。項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程是知識整合和經(jīng)驗(yàn)積累與學(xué)習(xí)的主要場所，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在這個過程中，通過將現(xiàn)有知識進(jìn)行整合來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，并進(jìn)行個人經(jīng)驗(yàn)的積累和學(xué)習(xí)，來提高自身的能力。企業(yè)要建立良好的人際溝通氛圍和坦誠交流的項(xiàng)目環(huán)境，促使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠主動地創(chuàng)造和積累知識，主動地與其他成員分享工作中所獲得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，能夠正視錯誤，主動承擔(dān)錯誤并積極尋求解決方法。

6提高項(xiàng)目知識向知識庫的傳遞與再創(chuàng)造的效率。項(xiàng)目知識不能夠僅僅停留在項(xiàng)目知識團(tuán)隊(duì)成員的隱性知識層面，還必須轉(zhuǎn)化為顯性知識。能夠使各個專家?guī)斓膶＜覀儗χR進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)和學(xué)習(xí)，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為專家的自身知識能力。各個專家?guī)斓膶＜乙ㄆ谶M(jìn)行跨專家?guī)熘g的知識交流，促進(jìn)不同領(lǐng)域知識間的融合，提升企業(yè)的整體知識水平與能力。