高春利

每年的十月份開(kāi)始，到十二月份末，這段時(shí)間對(duì)所有想在來(lái)年有所作為的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一份詳細(xì)且可以執(zhí)行的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃是必不可少的。筆者在此同讀者一起從營(yíng)銷(xiāo)的角度探討如何做好一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃。

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的誤區(qū)

在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃工作中，我們常常會(huì)面臨如下五個(gè)誤區(qū)：

(1)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的制定人和執(zhí)行人是兩路人馬，各干各的，呈“兩層皮”狀態(tài)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃會(huì)因?yàn)槠x實(shí)際情況太遠(yuǎn)或者溝通不暢而落不了地。

(2)企業(yè)詳盡的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃在具體操作過(guò)程中因缺乏有效的變通，比如外部環(huán)境的劇烈變化致使預(yù)算規(guī)劃形同虛設(shè)，同樣無(wú)法有效落地。

(3)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃失控。企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃雖然被嚴(yán)格執(zhí)行，但從開(kāi)始就面臨費(fèi)用拮據(jù)的狀態(tài)，一直持續(xù)到下一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃周期的開(kāi)始，企業(yè)陷入投入可能有銷(xiāo)量或者沒(méi)有銷(xiāo)量的怪圈。

(4)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的目標(biāo)設(shè)定不切實(shí)，以致業(yè)務(wù)員無(wú)法完成，月月考核不達(dá)標(biāo)，收入下滑、積極性低落，人員流失率居高不下，團(tuán)隊(duì)喪失信心。

(5)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的內(nèi)容被偷梁換柱，規(guī)劃的費(fèi)用科目清晰，但具體操作的時(shí)候往往被操作人借用市場(chǎng)需求的理由將之隨意轉(zhuǎn)變成另外的費(fèi)用支出，使得公司在具有戰(zhàn)略意義上的投入不足，影響品牌形象和后期銷(xiāo)售收入的提升。

以上五個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的原因有如下幾方面：

第一、預(yù)算規(guī)劃沒(méi)有明確的目標(biāo)和歷史經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脈絡(luò)的延續(xù)。企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人操作的大背景下，短視的老板必然在利益和任務(wù)的雙重目標(biāo)下壓迫營(yíng)銷(xiāo)操盤(pán)者實(shí)施短期的經(jīng)營(yíng)策略。凡是能增加銷(xiāo)量的方法和手段都是其選擇，無(wú)視企業(yè)品牌價(jià)值等，以致對(duì)上一年的成果繼承與下一年的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)等問(wèn)題絲毫不在乎。這種做法是典型的非連貫性戰(zhàn)略迷失表現(xiàn)。企業(yè)不僅僅是為存活，更要為發(fā)展，沒(méi)有基于未來(lái)發(fā)展的理性思考和行動(dòng)，那么每年的忙碌只不過(guò)是“茍延殘喘”而已。

第二、預(yù)算規(guī)劃是企業(yè)內(nèi)部由上而下的“拍腦袋”決議，缺乏由下而上的互動(dòng)溝通和必要的落地?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)支撐。尤其是有很多企業(yè)都是老板指定財(cái)務(wù)部或市場(chǎng)部相關(guān)人員依據(jù)往年數(shù)據(jù)拼湊出一個(gè)所謂的預(yù)算規(guī)劃來(lái)。這樣，雖然職能部門(mén)很容易完成任務(wù)，但營(yíng)銷(xiāo)人員在具體執(zhí)行的過(guò)程中因?qū)υ撘?guī)劃認(rèn)知上不統(tǒng)一而導(dǎo)致行動(dòng)上的不配合，甚至形成內(nèi)部矛盾。

第三、將營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃當(dāng)成花錢(qián)的游戲規(guī)則，缺乏針對(duì)性和具體行動(dòng)操作方案內(nèi)容支撐。營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃不過(guò)是一張任務(wù)分解表而已，至于要做什么、怎么做、為什么這樣做，都沒(méi)有任何解釋和說(shuō)明的。導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為了花錢(qián)而花錢(qián)，缺乏行動(dòng)的前瞻性，每次花費(fèi)用都是臨時(shí)抱佛腳，實(shí)在不行就直接面陳總經(jīng)理或董事長(zhǎng)陳述理由，據(jù)理力爭(zhēng)。雖然操作執(zhí)行具有靈活性，可是當(dāng)漫無(wú)目的的費(fèi)用單據(jù)像雪片一樣飛向財(cái)務(wù)部門(mén)時(shí)，企業(yè)決策層的噩夢(mèng)開(kāi)始了。

一個(gè)科學(xué)完整營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的缺失，絕不僅僅是一個(gè)階段性的問(wèn)題，而將影響企業(yè)一年甚至幾年的發(fā)展軌跡。因此，如何制作一個(gè)既有全局戰(zhàn)略性規(guī)劃又有局部針對(duì)性市場(chǎng)操作的科學(xué)合理營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃就顯得尤為重要。

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的要點(diǎn)

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃是一個(gè)企業(yè)整體的事情，具體注意事項(xiàng)有如下五個(gè)要點(diǎn)：

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的目的性要明確。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的戰(zhàn)略大多不是呈現(xiàn)在組織的實(shí)施內(nèi)容中，而是存在于組織領(lǐng)軍人物的大腦之中。老板非常清晰企業(yè)未來(lái)的走向和動(dòng)作，但員工卻處于迷茫和被動(dòng)跟隨狀態(tài)，這是典型的隱形戰(zhàn)略企業(yè)形態(tài)。這部分企業(yè)最常見(jiàn)的行為是老板“拍腦袋”式的決定，其本質(zhì)體現(xiàn)就是一個(gè)企業(yè)當(dāng)年的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)數(shù)字而已。這個(gè)數(shù)字是因何而來(lái)，為何而設(shè)，等等關(guān)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的諸多關(guān)鍵性問(wèn)題除了老板一個(gè)人外，企業(yè)其他所有員工都不甚清楚。

解決此問(wèn)題的關(guān)鍵在于營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃是為戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略乃是包括企業(yè)未來(lái)的三至五年內(nèi)企業(yè)要集中所有的資源所要突破的方向，這種方向一旦突破則對(duì)企業(yè)而言可能帶來(lái)廣闊的市場(chǎng)空間或市場(chǎng)銷(xiāo)量的提升。

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的內(nèi)容要具體清晰。營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的內(nèi)容最終是要落實(shí)到人員去執(zhí)行，沒(méi)有動(dòng)作的規(guī)劃只能算得上是空洞的規(guī)劃。從這個(gè)角度講，營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃內(nèi)容既要有具體的方案，又要有明確的責(zé)任體系，還要有相應(yīng)的具體組織和完備的績(jī)效考核方案，每一個(gè)要點(diǎn)的缺失都將使得預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行的過(guò)程中出現(xiàn)意想不到的結(jié)果。

主要內(nèi)容包括：營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)設(shè)定、營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)規(guī)劃方案、市場(chǎng)新品上市方案、市場(chǎng)促銷(xiāo)和推廣方案、市場(chǎng)廣告方案、市場(chǎng)產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)渠道規(guī)劃、市場(chǎng)價(jià)格規(guī)劃、市場(chǎng)服務(wù)規(guī)劃、市場(chǎng)策略規(guī)劃、包括組織架構(gòu)和人員配置以及績(jī)效考核內(nèi)容的組織系統(tǒng)保障方面等內(nèi)容。

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃要結(jié)合企業(yè)的資源和能力狀況。所有的預(yù)算規(guī)劃都是基于兩個(gè)維度考慮，其一是企業(yè)自身的資源配置情況，其二是企業(yè)自身的能力狀況。這兩點(diǎn)相輔相成，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的資源也同時(shí)將企業(yè)能力最大化發(fā)揮的企業(yè)則是適合企業(yè)現(xiàn)狀的規(guī)劃方案。“進(jìn)與退，攻與守”是企業(yè)面臨市場(chǎng)環(huán)境資源和能力永恒的選擇難題，但也是企業(yè)決策者不得不作出決斷的選擇。

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的制定過(guò)程是上下結(jié)合，內(nèi)外互動(dòng)的一個(gè)過(guò)程。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，是先由下而上，然后再由上而下，縱向搜集信息和宣貫，橫向溝通與配合的一個(gè)過(guò)程。這既是為了讓所有人參與，也是為了驗(yàn)證該規(guī)劃的可行性，尤其是和市場(chǎng)接觸較近且要操作執(zhí)行該方案的人員參與更能對(duì)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的科學(xué)性起到?jīng)Q定性的作用。

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的執(zhí)行過(guò)程要求動(dòng)態(tài)靈活且隨時(shí)調(diào)整。所謂的預(yù)算既是企業(yè)根據(jù)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和變化和企業(yè)資源情況來(lái)預(yù)先制定出企業(yè)的費(fèi)用狀況分析。營(yíng)銷(xiāo)的預(yù)算也不例外，其規(guī)劃來(lái)源主要依據(jù)如下四個(gè)指標(biāo)：總的市場(chǎng)未來(lái)增長(zhǎng)率；同行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率；歷史同時(shí)期的同比增長(zhǎng)率；企業(yè)當(dāng)年的戰(zhàn)略要求。

這四個(gè)指標(biāo)可使企業(yè)的預(yù)算規(guī)劃有跡可循。預(yù)算都是建立在預(yù)測(cè)和假設(shè)的基礎(chǔ)上，倘若企業(yè)生搬硬套，不知因市場(chǎng)變化而變化，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算規(guī)劃的動(dòng)作執(zhí)行僵化，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)。比如已過(guò)去的2008歲末，國(guó)外金融危機(jī)的爆發(fā)，市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始蕭條，倘若企業(yè)不及時(shí)實(shí)施規(guī)劃收縮調(diào)整，則極有可能陷入被動(dòng)的局面中，導(dǎo)致資金鏈條異常緊張。因此，建立起月末統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，下達(dá)下一月度新的規(guī)劃任務(wù)指標(biāo)并實(shí)現(xiàn)月度營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的一件大事。

營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃“九步曲”

為此，筆者結(jié)合多年的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，為讀者提供一個(gè)通用型的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃模板，同時(shí)編制一個(gè)實(shí)際可行的操作步驟來(lái)協(xié)助企業(yè)做好當(dāng)年的營(yíng)銷(xiāo)年度規(guī)劃。從規(guī)劃的結(jié)構(gòu)上講，有九個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃“九步曲”。

第一步：依據(jù)企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)要求，分析企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的資源提出營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的年度目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃考慮的外界環(huán)境變化可以遵從入下角度

思考：(1)企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)外界環(huán)境的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、科學(xué)技術(shù)等因素變化的宏觀環(huán)境狀況分析；(2)企業(yè)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等市場(chǎng)結(jié)構(gòu)入手分析找到企業(yè)主要和次要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；(3)從消費(fèi)者角度入手，分析企業(yè)所服務(wù)的顧客需求變化情況；(4)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)狀況的分析以及劣勢(shì)對(duì)比。

第二步：企業(yè)SWOT分析，通過(guò)前期的資料分析和對(duì)比，在企業(yè)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)的對(duì)比之中和威脅與機(jī)會(huì)的比較中，知己知彼，找到建立在企業(yè)自身資源基礎(chǔ)上的機(jī)會(huì)，形成企業(yè)的“陽(yáng)光戰(zhàn)略”。

第三步：依據(jù)各種環(huán)境的假設(shè)，設(shè)定當(dāng)年銷(xiāo)售目標(biāo)。銷(xiāo)售目標(biāo)有三個(gè)，首先是理想目標(biāo)，該目標(biāo)是企業(yè)在最理想的前提下發(fā)揮企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)形成的理想狀態(tài)下的銷(xiāo)售目標(biāo)；其次是適度目標(biāo)，該目標(biāo)是中庸的心態(tài)衡量企業(yè)銷(xiāo)售目標(biāo)；最后是保守的銷(xiāo)售目標(biāo)，該目標(biāo)是假設(shè)情況最糟時(shí)企業(yè)所需要完成的銷(xiāo)售目標(biāo)值。在這三個(gè)目標(biāo)中，彼此之間的差距約為10％-15％左右，一般來(lái)說(shuō)應(yīng)以保守目標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)的衡量值，以理想目標(biāo)作為下達(dá)任務(wù)的指標(biāo)，以適度的預(yù)算指標(biāo)作為最終考核值，這樣就可能保證企業(yè)“以最少的投入產(chǎn)生最大的收益”這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)之圭皋。

第四步：制定營(yíng)銷(xiāo)策略。該策略乃是營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的核心內(nèi)容，主要原則是“因地制宜，一地一策”營(yíng)銷(xiāo)無(wú)一定之規(guī)，只有適合于市場(chǎng)的策略方為最正確的策略。在此過(guò)程中，有如下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)策略要點(diǎn)需要重點(diǎn)考慮。

1)產(chǎn)品策略：主要是每一個(gè)區(qū)域的老品策略和新品策略制定內(nèi)容。

2)渠道策略：涉及到渠道的寬度、廣度和深度的設(shè)計(jì)與規(guī)劃內(nèi)容。

3)促銷(xiāo)推廣策略：每一個(gè)區(qū)域的推銷(xiāo)方案和定點(diǎn)爆破的推廣策略內(nèi)容。

4)品牌策略：基于全局市場(chǎng)的廣告投放規(guī)劃和評(píng)估手段以及其他輔助的品牌推廣方案。

5)服務(wù)策略：如何將服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)有機(jī)地整合在一起，以便為消費(fèi)者提供最大化價(jià)值。

第五步：任務(wù)分解。將當(dāng)年度的銷(xiāo)售任務(wù)、費(fèi)用指標(biāo)、利潤(rùn)完成情況層層分解，使得每一營(yíng)銷(xiāo)人員都對(duì)這三個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)。但利潤(rùn)的問(wèn)題則要看企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略要求，如是擴(kuò)張型的戰(zhàn)略則此時(shí)對(duì)利潤(rùn)要求不高，反而則利潤(rùn)要求將是經(jīng)營(yíng)控制指標(biāo)下達(dá)的首選要求。在任務(wù)分解時(shí)需要注意的是，分解的維度要基于市場(chǎng)區(qū)域、銷(xiāo)售人員這兩個(gè)責(zé)任體層層下發(fā)，在下發(fā)的過(guò)程中上級(jí)和下級(jí)間的互動(dòng)認(rèn)可和彼此諒解是確保該任務(wù)科學(xué)有效并能保質(zhì)保量完成的先決條件。筆者在此反對(duì)上級(jí)組織單純的揮舞大棒政策。

第六步：營(yíng)銷(xiāo)組織和管控體系建立。這是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃能有效執(zhí)行的組織保障體系。在此過(guò)程中，牽扯到企業(yè)后臺(tái)和以營(yíng)銷(xiāo)中心為代表的市場(chǎng)前端間的彼此互動(dòng)和配合，牽扯到以決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層這四個(gè)層次間的壓力傳遞和現(xiàn)金流、信息流傳遞、物流的通達(dá)等諸多要素的協(xié)同合作，牽扯到由企業(yè)原材料供應(yīng)商、企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商之間的彼此合作與博弈等等諸多的問(wèn)題。因此，依據(jù)戰(zhàn)略要求建立起有效的營(yíng)銷(xiāo)管控體系并配置相應(yīng)的人員是高效推動(dòng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的重要步驟之一。

第七步：營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃表的編制。這是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的焦點(diǎn)，此部分由兩個(gè)維度組成，一是活動(dòng)內(nèi)容和方案，二是活動(dòng)所需要的費(fèi)用?；顒?dòng)內(nèi)容和方案越詳細(xì)，將來(lái)對(duì)費(fèi)用的控制越具有針對(duì)性，對(duì)于以后操作層的具體執(zhí)行越是明確。

第八步：營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃的客觀評(píng)估與公正考核內(nèi)容。所有的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃都最終要以結(jié)果來(lái)衡量，在營(yíng)銷(xiāo)界一般分為兩種考核方式，針對(duì)快消品行業(yè)因其行業(yè)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，往往采用月度考核的方式；而對(duì)于工業(yè)品等耐用品銷(xiāo)售的考核方式則大都以季度甚至半年度作為考核的周期界定。每一次考核都需要有關(guān)鍵性的指標(biāo)相對(duì)應(yīng)，這個(gè)指標(biāo)是隨時(shí)調(diào)整的，和企業(yè)戰(zhàn)略要求以及下達(dá)指標(biāo)規(guī)劃要求是相關(guān)的。比如有的區(qū)域在當(dāng)月需要網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，則網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)的達(dá)標(biāo)數(shù)將是該月度的KPI。

第九步：營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算下一步規(guī)劃。營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的主要目的是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，獲得企業(yè)利潤(rùn)，這種經(jīng)營(yíng)非靜態(tài)的，而是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容主題，除非企業(yè)退出這場(chǎng)“馬拉松比賽”。因此，當(dāng)企業(yè)完成年度規(guī)劃后，要對(duì)該預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行后對(duì)未來(lái)產(chǎn)生的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行評(píng)估，其主旨是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并為下一年的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，筆者在此提供的不過(guò)是一通用型模板。每一個(gè)企業(yè)的所處環(huán)境不同，行業(yè)業(yè)態(tài)多變，企業(yè)自身情況復(fù)雜，這些因素都將決定企業(yè)在制定營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃過(guò)程中需要因地制宜地去權(quán)衡和甄別選擇。