梁芷媚

如果只能達(dá)到可想見的目的，那并不是戰(zhàn)略，充其量只是高效率的運(yùn)作。

我在很多企業(yè)提出員工要做崗位的主人、專家。

比如，一個(gè)打字員，如果樹立了“我是打字這個(gè)崗位的主人和專家”的信念，并付諸行動(dòng)，那么，假以時(shí)日，這位員工肯定能成為最有價(jià)值的打字員，而且是企業(yè)夢寐以求想得到的員工。只有當(dāng)員工在完全勝任自己的工作崗位以后，才有資格繼續(xù)向上走，承擔(dān)更有挑戰(zhàn)性的工作。而企業(yè)付出的管理成本會(huì)大大減少，最終達(dá)到“無為而治”的境界。

同樣地，“老板”在自己的崗位，怎樣才算“主人和專家”呢?

社會(huì)上流傳一種對老板的調(diào)侃，說老板“每天起得比雞還早，睡得比狗還晚，過著雞狗不如的生活”。為什么老板會(huì)那么忙呢?因?yàn)槔习甯闪撕芏嗖块T經(jīng)理甚至員工該干的事。比如，有些老板是公司里最大的業(yè)務(wù)員，有些是公關(guān)高手、研發(fā)骨干……總之，老板什么都干，卻惟獨(dú)不干老板該干的事。

在學(xué)習(xí)型組織里，老板有三個(gè)角色：系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師、愿景的仆人、員工的教練。

系統(tǒng)設(shè)計(jì)師：老板最重要的角色

公司員工攜巨款潛逃，身為老板，你有什么反應(yīng)?又該有什么反應(yīng)呢?

身為老板，也許你會(huì)憤怒譴責(zé)該員工沒有職業(yè)操守，忘恩負(fù)義；埋怨自己不帶眼識人，引狼入室；懲罰相關(guān)人員；試圖招聘具有高尚情操、信得過的人來替代……

但作為一個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，你首先應(yīng)該考慮為什么該員工可以有機(jī)會(huì)攜款潛逃，是系統(tǒng)出了問題嗎?如果是，那就要弄明白系統(tǒng)到底出了什么問題?接著就要去思考如何能夠在系統(tǒng)——制度流程上改進(jìn)，防止重蹈覆轍。

企業(yè)是你自建的一艘船，在你的企業(yè)船中，你最重要的角色是什么，很多人認(rèn)為是舵手、船長等領(lǐng)袖的角色，但卻恰恰忽略了設(shè)計(jì)師的角色。哪怕是一流的舵手，如果指揮著一艘設(shè)計(jì)不合理、不會(huì)轉(zhuǎn)彎的船，也是慘敗。一艘設(shè)計(jì)一流的船，哪怕傻瓜也能開到目的地，當(dāng)然，用聰明人會(huì)更好。

設(shè)計(jì)本質(zhì)是一種整合的過程，設(shè)計(jì)工作包括設(shè)計(jì)組織的政策、策略和系統(tǒng)。關(guān)鍵是設(shè)計(jì)一種能讓團(tuán)體共同學(xué)習(xí)的環(huán)境，使員工主動(dòng)履行自己的職責(zé)，讓大家在事情完成時(shí)自豪地說：“是我自己完成這件事情的?！?/p>

愿景的仆人

什么是“愿景”?老板為什么是“愿景的仆人”?怎樣做“愿景領(lǐng)導(dǎo)”?

“愿景”是企業(yè)的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命，它是一幅未來的藍(lán)圖。有老板說，我企業(yè)的愿景是賺5個(gè)億——這只是藍(lán)圖的一部分，而不構(gòu)成完整的藍(lán)圖。歸根到底，“愿景”是關(guān)于“我們到底要什么?”的問題。

作為組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人，老板首先要自己相信共同愿景，忠于愿景，甘愿做愿景的仆人，一切圍繞實(shí)現(xiàn)愿景而做，而且不惟余力地推行。

愿景的仆人最重要的工作是幫助組織內(nèi)每個(gè)人建立與組織愿景相結(jié)合的個(gè)人愿景，組織價(jià)值最大化是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化的基礎(chǔ)，個(gè)人價(jià)值最大化是每個(gè)人追求的目標(biāo)，而個(gè)人實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化的方法便是努力工作，為自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)搭建堅(jiān)實(shí)的組織平臺(tái)，具體體現(xiàn)形式是成為崗位主人和專家。

“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”的誤區(qū)

對組織而言，要實(shí)現(xiàn)愿景，企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位都必須由分工不同的一群“主人、專家”構(gòu)成。然而，一些企業(yè)在協(xié)助員工做個(gè)人愿景規(guī)劃時(shí)，卻往往走向了另一個(gè)誤區(qū)。

最典型的例子是倡導(dǎo)員工高喊“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”的口號，表面看起來是鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，但在實(shí)際操作中卻只是個(gè)華麗的夢想。因?yàn)椴皇敲總€(gè)人都適合做元帥，也不是每個(gè)人都能夠做元帥，有戰(zhàn)斗力的軍隊(duì)除了有好元帥，更需要一大群敬業(yè)、專業(yè)的士兵。

“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”隱藏著一種假設(shè)：只有往上走才是唯一出路，才自由，才能體現(xiàn)人性，才有權(quán)，才有成就感，這是由我們社會(huì)和企業(yè)的結(jié)構(gòu)決定的；我們在利益和權(quán)力分配、利害關(guān)系上不鼓勵(lì)大家成為崗位的專家。

這就使得企業(yè)在說法上倡導(dǎo)大家成為專家，但在結(jié)構(gòu)上卻與之相背離，這種表里不一是相當(dāng)可怕的。

這幾年國內(nèi)不少企業(yè)學(xué)GE試圖搞6個(gè)西格瑪，在我看來，大部分都不可能成功——因?yàn)?個(gè)西格瑪需要每個(gè)環(huán)節(jié)都是由100％的專家構(gòu)成，才有可能達(dá)到；現(xiàn)實(shí)是，我們的員工個(gè)個(gè)都是手里干著崗位的活，眼睛盯著上面的位，怎么可能做好呢?

“建教堂”的誤區(qū)

西方有一個(gè)經(jīng)典的勵(lì)志故事是關(guān)于個(gè)人愿景領(lǐng)導(dǎo)的：在建筑工地上，有三個(gè)戴著安全帽的人，問他們是干什么的，第一個(gè)人說是砌磚的，第二個(gè)人說是建大廈的，第三個(gè)人說是建教堂。最終，這三個(gè)人的愿景決定了他們的人生。多年以后，第一個(gè)人仍在工地砌磚，仍然做著他的工人。說要建大廈的第二個(gè)人成為了一名工程師，要建教堂的第三個(gè)人則成為了一名開發(fā)商。

這個(gè)例子講個(gè)人愿景是可以的，但作為組織愿景則是非常危險(xiǎn)的。因?yàn)?，如果個(gè)個(gè)都說自己在建教堂，人人都只想當(dāng)開發(fā)商，相信這個(gè)沒有專業(yè)的工人和工程師，只有專業(yè)的開發(fā)商開發(fā)出的建筑物幾乎不可能成為一個(gè)百年教堂，可能一場臺(tái)風(fēng)、地震就會(huì)將其摧毀。

企業(yè)需要的是腳踏實(shí)地做好自己崗位工作的專家，同時(shí)在結(jié)構(gòu)上穩(wěn)定它。

“老火湯”與“速食品”專家的價(jià)值

有些老板會(huì)問：既然專家這么重要，為什么沒有人甘于成為掃地專家?

一些技能簡單的崗位是很容易替代的，比如掃地很容易學(xué)會(huì)，只要用心，人人都可以掃好地。同時(shí)考核一個(gè)崗位，到底專家與非專家的區(qū)別在哪里?做出來的效果有多大區(qū)別呢?能否有效地、明顯地顯示出來?有些專家是靠時(shí)間浸出來的，沒有速成法，像煲老火湯，需要“十年磨一劍”；有些專家是“速食品”，像一些基層工作，眼快手勤，便很容易掌握，因此身價(jià)也很難提高。

我在企業(yè)里經(jīng)常向員工提問：你的崗位是什么?想象一下，如果你是世界上在這個(gè)崗位上做得最好的人，那你的身價(jià)會(huì)是多少?還會(huì)擔(dān)心失業(yè)嗎?還用得著擔(dān)心前途嗎?那么這個(gè)做得最好的人需要具備什么素質(zhì)和能力?要多長時(shí)間才能成為這樣的人?要學(xué)什么才能成為這樣的人?

員工的教練

有人說：教練就是指導(dǎo)你如何進(jìn)行行為改變的人。這是一種通過對話及慣用方式來創(chuàng)造環(huán)境的藝術(shù)，這種慣用方式就是指導(dǎo)人們以全身心投入的態(tài)度朝著自己期望的目標(biāo)前進(jìn)。教練的價(jià)值在于讓人們看清自我、發(fā)現(xiàn)可能性并且創(chuàng)造可能性，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

很多老板在創(chuàng)業(yè)階段都是“運(yùn)動(dòng)員”出身，靠自己的聰明才智和吃苦耐勞打出一片天下。當(dāng)企業(yè)到了成長期，角色要從“運(yùn)動(dòng)員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殹保瑥淖约浩唇鹋频綆椭鷨T工拿“金牌”，這是一件非常不容易的事。

教練是一種技術(shù)，也是一種能力，教練有4種基本技巧：傾聽、發(fā)問、區(qū)分、回應(yīng)。而老板大多身手敏捷，反應(yīng)快，善于判斷，喜歡對接收到的信息立即回應(yīng)，所以往往擅長于回應(yīng)卻缺乏耐性傾聽、發(fā)問和區(qū)分的技巧。這是基于一種心智模式：老板相信自己是對的，總比別人懂得更多。在當(dāng)今這個(gè)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，老板不改變這種心智模式，終究會(huì)落得個(gè)“一個(gè)英雄帶領(lǐng)一群笨蛋”的下場。

總的來說，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)造持久的競爭力，老板必須改變原有的管理模式，扮演新角色——系統(tǒng)設(shè)計(jì)師、愿景仆人和教練，這是學(xué)習(xí)型組織建立的關(guān)鍵。

責(zé)編林學(xué)勤