尚 陽 袁文正

市場問題是由于營銷政策不恰當或執(zhí)行不到位造成的，而執(zhí)行不到的根源卻在于營銷管控體系的不完善。

一張報銷單讓銷量下降了60％?這似乎是天方夜談的故事，卻真實地發(fā)生在國內某食品企業(yè)的營銷公司。該營銷公司的上海辦事處銷售經(jīng)理因為促銷活動的需要，個人墊支了5000元的會議費用，這個會議是根據(jù)公司營銷策劃方案召開的?？墒堑搅速M用報銷的時候，麻煩了：辦事處報到營銷公司的市場部，市場部的部長說前段時間出差沒有看到召開會議的請示報告；好不容易補辦手續(xù)過了市場部這一關，分管市場部的總經(jīng)理助理又提出了新問題，說是5000元以上的費用市場部和他本人都無權批準……后面還有副總、財務、老總等道道關口，時間過去了3個月，銷售經(jīng)理還是沒有報銷這筆費用。當他最后終于拿到這筆費用的時候，同時呈送了辭職報告。這個銷售經(jīng)理不但是個素質優(yōu)秀的業(yè)務骨干，還是個有號召力的“領袖人物”，他的辭職引起了連鎖反應，有20多個銷售人員跟

隨他跳槽到了另一家公司。他原先所在的某公司因此受到了極大影響，銷售下降了60％。

通過以上案例我們可以看出，該企業(yè)面對市場的反應是緩慢不力的，后來該企業(yè)找到了我們做營銷管理咨詢。

抓兩頭，腰發(fā)力

我們曾經(jīng)根據(jù)大量的理論和實踐研究總結出一套行之有效的“二元三角管控模式”。所謂二元，即企業(yè)的決策貫徹執(zhí)行和市場的快速反應，這是營銷管理體系建設的兩個基本目的；所謂三角，即營銷組織的崗位職責、制度政策和業(yè)務流程，這是營銷管理體系的三個基本要素和支柱。通過三角之間相輔相成、均衡互動來達成二元的目標(見圖1)。

通過崗位、職責的有效設置和落實來簡化組織管理體系的建設；通過政策、制度的制定和實施來支持崗位職責的有效發(fā)揮；通過業(yè)務管理流程的優(yōu)化來提高管理效率。只有通過三角的良性循環(huán)才能確保二元目標的達成。通過三角的有效實施使領導的決策更準確、更及時，使正確的決策能更好的得以貫徹執(zhí)行，根據(jù)市場的競爭需要，該體系能給市場以系統(tǒng)而快速的支持。

面對消費者需求個性化、多樣化，市場競爭更激烈、更多變，特別是宏觀經(jīng)濟環(huán)境的動蕩等因素，現(xiàn)在的企業(yè)需要對市場做出快速有力的反應，需要我們通過營銷組織管理體系的再造來實現(xiàn)。而在營銷組織內部，如果人員低效，對市場反應慢，營銷成本難下降，更是需要進行營銷組織管理體系的再造。營銷組織管理體系的優(yōu)劣對企業(yè)的成敗可以起到關鍵性的作用。但如何建立和完善高效的營銷組織管理體系，提高企業(yè)對市場的快速反應呢?

“抓兩頭，腰發(fā)力”是企業(yè)對市場快速反應的關鍵。何為“抓兩頭”?即上頭為“企業(yè)決策的貫徹執(zhí)行”，下頭為“市場的快速反應”。何為“腰發(fā)力”?即“以營銷組織管理體系建設”來促“兩頭”之間的有機銜接。我們指的“腰”就是關鍵性的職能、流程、制度，每個企業(yè)在某一階段的關鍵短板是不同，只有解決好了關鍵

性的職能、流程、制度，企業(yè)才能產(chǎn)生良性循環(huán)?！白深^，腰發(fā)力”既能起到確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施，又能解決企業(yè)對市場快速反應、順利良性運行的關鍵問題?！白深^，腰發(fā)力”是企業(yè)對市場快速反應的關鍵，也是我們進行營銷組織管理體系再造的基本內涵，以此，我們對某企業(yè)的營銷組織管理體系進行“再造”。

上面所提到的“一張報銷單讓銷量下降了60％”的案例，是由于某企業(yè)營銷公司組織管理體系建設滯后于市場的快速發(fā)展所造成的。它的營銷組織管理體系結構分析如下：

該公司年銷售規(guī)模近15億元，市場覆蓋全國市場，已擁有高中低三個檔次的品牌，近三年來以20％的速度增長。為了配合市場的快速發(fā)展變化，也在營銷組織管理體系上進行了革新，以營銷中心的形式成立了獨立的營銷公司，并在各個部門增配了相關人員，建了各個省級辦事處，但經(jīng)分析仍存在以下主要問題：

1、各部門雖然增長了人員，但工作量過大，且責任分工不到位，工作效率不高，互相推諉現(xiàn)象嚴重，部門職能過于綜合性、過度集中，一團亂麻理不清。

2、三個品牌的產(chǎn)品不斷增加，市場也在不斷深化，出現(xiàn)的關鍵問題主要集中在四個方面：一是品牌管理混亂；二是渠道雜亂無章；三是產(chǎn)品供貨不及時；四是促銷政策和促銷支持跟不上。

3、省級辦事處及區(qū)域市場的人員配置過于簡潔，只能應付常規(guī)性的經(jīng)銷商服務和終端促銷工作，市場開發(fā)的寬度和深度根本無法展開。

4、審批權集中在公司，省級辦事處和區(qū)域市場權限過小，無法及時應對市場變化進行積極主動調整，即使提出了有效的方案，往往也是一報到公司后就如石沉大海，有時批下來也失去了時效性。

5、市場費用及業(yè)務提成的報銷流程復雜，周期過長，市場一線人員墊資做市場現(xiàn)象比較普遍，意見很大。

通過以上分析，可見“一張報銷單讓銷量下降了60％”的事件發(fā)生并非偶然，它是遲早會發(fā)生的。所以

說，企業(yè)在快速發(fā)展中因營銷組織管理體系建設的滯后所帶來的潛在風險是巨大的，我們必須在市場的不斷發(fā)展變化中，持續(xù)地對企業(yè)的營銷組織管理體系進行再造、優(yōu)化與提升。

營銷組織管理體系再造

對該公司營銷組織管理體系上存在的第一和第二個問題，我們對營銷公司的組織架構進行如下調整：

1、成立產(chǎn)品物流部，負責與生產(chǎn)部門協(xié)調溝通，專業(yè)從事產(chǎn)品的庫存發(fā)貨管理，并把國內市場分為八個物流大區(qū)，每個大區(qū)安排一名專職物流專員。

2、取消產(chǎn)品銷售部，成立渠道策略部，根據(jù)促進市場進一步深化發(fā)展及專業(yè)化分工的需要，下設KA策略經(jīng)理、特通策略經(jīng)理、分銷策略經(jīng)理、流通策略經(jīng)理。

3、市場推廣部下設A品牌經(jīng)理、B品牌經(jīng)理、C品牌經(jīng)理，分品牌進行市場推廣的分類梳理和策略研究，并制定切實有效的終端推廣與市場宣傳政策。

4、成立品牌建設部，主要負責品牌的基礎建設、品牌表現(xiàn)的統(tǒng)一設計與規(guī)范、品牌宣傳物料的統(tǒng)一設計與管理，品牌建設的發(fā)展規(guī)劃，強化品牌的集中化和標準化管理。

通過以上四個方面的調整，從部門職能上來講，根本上解決了工作量過大，專業(yè)化分工與深化管理不足的問題，這樣營銷中心的組織架構由原來的五個部門調整為七個部門：

針對第三個問題，為了更好地把市場向縱深發(fā)展，提高市場的快速反應、專業(yè)化的分工合作，進行如下調

整：

1、增加物流專員一名，并建立省級物流倉庫，負責與公司協(xié)調，并組織省內發(fā)貨，解決發(fā)貨不及時間題。

2、增加市場推廣專員一名，負責與公司市場推廣部、品牌建設部、廣告宣傳部對接，并組織省內市場宣傳和終端促銷活動的開展，提高對市場的快速反應速度。

3、增加KA客戶經(jīng)理一名，統(tǒng)一組織管理省內的KA系統(tǒng)。增加特通客戶經(jīng)理一名統(tǒng)一組織管理省內特通渠道的管理與開發(fā)。增加渠道分銷經(jīng)理一名，兼營流通渠道管理，統(tǒng)一組織管理省內分銷渠道、流通渠道的管理與開發(fā)。

4、地區(qū)成立區(qū)域辦事處，地區(qū)業(yè)務主管升級為區(qū)域經(jīng)理，并

設KA主管一名，專職負責賣超業(yè)務和中小終端深度分銷及跑單元的管理；設渠道分銷經(jīng)理一名，專職負責城區(qū)分銷商、郊縣市場、特通、流通渠道的開發(fā)與駐地業(yè)務員的管理；設渠道市場主管一名，專職負責終端促銷、市場宣傳、促銷隊伍的開發(fā)與管理；設銷售內勤一名，配合區(qū)域經(jīng)理，在負責日常內部事務的同時，負責費用核算、發(fā)貨安排，日常工作計劃與總結的輔助性管理。

通過以上四個方面的調整，從市場專業(yè)化管理職能上來講，有利于市場開發(fā)在條塊上的進一步深化，在積極挖潛的同時主動提高對市場反應的速度。并對省級區(qū)域市場的組織架構做如下調整：

通過以上四個方面的調整，以省級市場為作戰(zhàn)單元的區(qū)域性組織、管理、市場專業(yè)化分工職能基本形成，加上對各崗位的職能描述、績效考核等制度的建立，基本可以起到在加強區(qū)域市場開發(fā)力度的同時，提高了對市場的陜速反應速度的功能。

第4、5個問題，是提高市場運營效率和對市場快速反應的關鍵所在，需要從流程和審批權限上進行重心下沉的調整，適當提高省級及區(qū)域市場的自主權，進行如下調整：

1、人員權限調整：業(yè)務員、理貨員、促銷員由地級主管招聘審核，區(qū)域經(jīng)理審批；地級主管由區(qū)域經(jīng)理初聘，省級專業(yè)主管審核，省區(qū)經(jīng)理審批；區(qū)域經(jīng)理、省級專業(yè)主管由省級經(jīng)理初聘，報公司專業(yè)經(jīng)理審核，報部門經(jīng)理審批。

2、費用權限調整：常規(guī)性費用有標準可依的，由區(qū)域經(jīng)理審核、省級經(jīng)理審批，由省級銷售內勤統(tǒng)一整理后報公司報銷。促銷費用3000元／次以下由區(qū)域經(jīng)理審核，省級專業(yè)主管審批；促銷費用6000元／次以下由省級專業(yè)主管審核，省級經(jīng)理審批；促銷費用i0000元／次以下由省級經(jīng)理審核，報公司專業(yè)經(jīng)理審批；促銷費用10000元／次以上由省級經(jīng)理初審，報公司專業(yè)經(jīng)理審核，公司部門經(jīng)理審批。

3、所涉及到的促銷物料由公司品牌建設部統(tǒng)一設計、制作和管理，以省為單位向市場開發(fā)部審批，由省級市場推廣專員負責日常發(fā)放管理，省內自主調配。省級市場可自主選擇促銷品，但須報清市場開發(fā)部和品牌建設部進行審批后執(zhí)行。

4、公司中大型賣超系統(tǒng)銷售比重不斷增加，須強化管理，對于省級、全國性賣超連鎖系統(tǒng)須由公司統(tǒng)一組織管理，省級辦事處和區(qū)域辦事處協(xié)助執(zhí)行。

5、公司統(tǒng)一下達各個省、地性區(qū)域的年度、季度、月度工作目標、工作計劃、費用支出額度及相關的考核標準，由各省、區(qū)分解到崗，責任到人，并報公司備案審核。

通過以上五個方面的調整，公司內部初步做到了抓大放小與關鍵環(huán)節(jié)的把握，基本從日常事務中解決出來，可以集中精力進行重大問題的快速決策。省級、地級市場也具有一定的自主權，縱橫結合的市場運營執(zhí)行體系也基本形成，在促進市場進一步挖潛的同時，大大提高了對市場的快速反應能力。

我們協(xié)助該公司領導對營銷組織管理體系做了以上調整，力度比較大，短期內所需的人力資源、固定費用支出也需相應提高，企業(yè)決策者也曾進行了激烈的思想斗爭，但面對短期內銷量60％的快速下滑，大亂必須大冶，最終下定決心，集中精力，在五個月時間內分階段調整到位，結果在第三個月，企業(yè)的銷量恢復到去年同期水平，第六個月的銷量比去年同期增長30％，企業(yè)的營銷局面發(fā)生了可喜的變化，經(jīng)調查，業(yè)務員、經(jīng)銷商、終端的滿意度由原來的55％提高到78％，企業(yè)決策者充分看到了“抓兩頭，腰發(fā)力”對提高市場快速反應能力的關鍵作用，決定把營銷組織管理體系的優(yōu)化再造工作繼續(xù)深入、細致地抓下去，并對企業(yè)未來的發(fā)展充滿了信心和希望!