沈 煉

組織架構(gòu)總是隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而調(diào)整，從一個小化工廠發(fā)展為一個擁有7家控股子公司的大型集團，勾勒出了A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，我們也似乎看到了A企業(yè)初步建立了事業(yè)部制的業(yè)務(wù)管理組織架構(gòu)，但是這樣的事業(yè)部組織運行并不如人愿。主要原因有兩點：

其一，管控模式和管理權(quán)限并未隨著企業(yè)戰(zhàn)略和組織調(diào)整而變革。這導致組織形式徒有事業(yè)部的形式，缺少事業(yè)部的實質(zhì)，“形似神不似”，而且總部定位模糊，管理權(quán)限不明晰化。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營。A企業(yè)事業(yè)部實現(xiàn)了分級管理，但是沒有做到自負盈虧，從管理權(quán)限上看，除了進出口有限公司具有一定的銷售權(quán)外，其他事業(yè)部仍然沒有擺脫加工車間的地位，沒有實現(xiàn)獨立經(jīng)營。集團對事業(yè)部實行集權(quán)化管理，下屬各事業(yè)部缺少應(yīng)有的自主權(quán)，導致事業(yè)部缺乏積極性和自主性。

在這種情況下，溝通協(xié)調(diào)主要依靠上級領(lǐng)導和會議的方式來解決，溝通渠道不暢，溝通效率降低，中高層領(lǐng)導管理定位普遍下移，管理過細經(jīng)常出現(xiàn)。由于溝通存在不暢、決策效率的滯后，進而出現(xiàn)總部制定的營銷政策與下屬事業(yè)部產(chǎn)品的市場變化脫節(jié)、總部人力資源部招聘人員與各事業(yè)部需求不一致、物流無法滿足下屬公司基本運營等諸多現(xiàn)象。久而久之，無法應(yīng)對市場的變化，企業(yè)內(nèi)部人員素質(zhì)和整體協(xié)作能力也逐漸下降，利潤的下降也就不足為奇。因此，建立完善的事業(yè)部制度是首要任務(wù)，要充分放權(quán)，保證獨立經(jīng)營、自負盈虧，同時做好總部各部門的定位。

其二，沒有在此基礎(chǔ)上建立基于戰(zhàn)略導向的對下屬事業(yè)部和各部門的績效考核機制。集團公司的經(jīng)營利潤需要通過各部門和下屬公司的共同努力工作來完成，A公司未將經(jīng)營業(yè)績進行有效分解，落實到各事業(yè)部和各部門，并明確責任人。

在這種情況下，各事業(yè)部沒有明確的指標和壓力，都不承擔責任，總部部門對各事業(yè)部的管理也無法實現(xiàn)，質(zhì)量問題、工作互相扯皮導致效率下降自然也就在意料之中。要做好績效管理，要求A企業(yè)需要建立和健全預算管理體系，依據(jù)集團戰(zhàn)略確定各事業(yè)部和各部門的年度經(jīng)營目標，集團各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標，根據(jù)設(shè)定的目標以及詳細的工作計劃預測完成這些目標和詳細的工作計劃，將年度經(jīng)營目標、工作計劃作為對各事業(yè)部、各部門年終績效考核的依據(jù)，并將年終考核與薪酬掛鉤。只有這樣才能充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，才能充分發(fā)揮總部各個部門的作用，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

以上兩個問題的解決，將理順A企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)部之間、各事業(yè)部和總部部門之間的權(quán)責利，減少了溝通的低效和管理的內(nèi)耗，將帶來的是各事業(yè)部的生機和活力。當然，各事業(yè)部內(nèi)部的組織構(gòu)建和職能的健全、內(nèi)部制度和流程的建設(shè)、各產(chǎn)品定位和市場策略、人力資源的培養(yǎng)將是各事業(yè)部下一步發(fā)展壯大的重要保證。