王吉鵬

其實，A企業(yè)的遭遇是單一企業(yè)在向集團化發(fā)展過程中遇到的典型問題。之所以說典型，是因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)由原來只關注生產作業(yè)管理的單一企業(yè)，經(jīng)過價值鏈切分后，形成了具有多個子公司的企業(yè)集群式集團。在集團化管理模式下，以前由單一企業(yè)各部門執(zhí)行產供銷的協(xié)作模式被打破，取而代之的是將此價值鏈切分，產供銷分別歸屬于不同的子公司。這些子公司都是獨立法人，各自有利益驅動，很容易出現(xiàn)公司間協(xié)作不暢、公司利益1+1<2的狀況。和原來的管理思維不同，A企業(yè)現(xiàn)在管理模式的重點是要從生產作業(yè)管理向價值鏈協(xié)同管理轉變。

原來A企業(yè)的生產作業(yè)管理主要是將企業(yè)管理深入到作業(yè)層次，對作業(yè)鏈進行分析，消除非增值作業(yè)，并使增值作業(yè)更有效率。它適用于單一企業(yè)多部門間的生產作業(yè)協(xié)調與配合，這種生產作業(yè)管理模式更強調企業(yè)生產活動與直接效益的對接，更為關注與自己利益相關者的溝通與合作。

如今，A企業(yè)組織結構的變化要求企業(yè)管理模式與手段也要及時更新。A企業(yè)為了發(fā)揮出企業(yè)各種生產經(jīng)營活動的最大價值，根據(jù)其專業(yè)分工的不同而將生產活動分配到不同的環(huán)節(jié)，成立相對獨立的子公司，從而形成內部產供銷一體的價值鏈企業(yè)集群，則原來適用于單一企業(yè)的生產作業(yè)管理已經(jīng)不能滿足價值鏈企業(yè)集群的管理需要。因為各自獨立的子公司或事業(yè)部之間不再僅僅是作業(yè)鏈的關系，而是進一步上升到企業(yè)間的價值鏈關系，彼此之間的溝通、協(xié)調與配合也不再局限于部門間，而是擴大到具有各自獨立法人的幾個企業(yè)間。因此，A企業(yè)現(xiàn)階段的重點就是從生產作業(yè)管理向價值鏈協(xié)同管理轉化。

價值鏈協(xié)同管理是以整體效率最優(yōu)化為目標，運用對價值鏈各環(huán)節(jié)包括以原材料、生產制造一直到消費者的一系列連續(xù)的過程中進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等的管理活動，是企業(yè)發(fā)展到一定階段，經(jīng)過價值鏈切分后，做出的最優(yōu)選擇。當前，從企業(yè)管理實踐活動上看，價值鏈協(xié)同管理的優(yōu)勢在于，集團下屬各子公司間的企業(yè)活動范圍將由單一的物流活動發(fā)展為企業(yè)集群內所有職能與活動的共享與協(xié)同。只有在這種價值鏈協(xié)同模式下，各企業(yè)彼此協(xié)同結成信息化聯(lián)合，通過充分利用人員、流程技術等共享資源以實現(xiàn)協(xié)同整合，才能快速和高效地滿足市場，實現(xiàn)利益最大化。

很多單一企業(yè)在向集團企業(yè)發(fā)展過程中都會遇到類似A企業(yè)的問題，要走出這個發(fā)展瓶頸，就要從生產作業(yè)管理向價值鏈協(xié)同管理轉變，有效地進行價值鏈協(xié)同管理，才能真正做到1+1>2，發(fā)揮出集團企業(yè)的優(yōu)勢，實現(xiàn)集團化管理的利益共贏。