霍華德·舒爾茨需要給出答案：全球經(jīng)濟(jì)衰退下，人們?yōu)楹我廊恍枰@家在過去幾年里體驗日顯平庸的咖啡業(yè)巨頭。一份中國答卷似乎可以。

早晨7點30分，陽光穿過高檔商業(yè)寫字樓群，照進(jìn)萬達(dá)廣場星巴克店的落地玻璃窗，店長雷鵬正在柜臺后仔細(xì)審視開店前的一切準(zhǔn)備工作：他身邊環(huán)繞著被擦得雪亮的滴濾、濃縮咖啡機(jī)；一個店員已在收銀機(jī)位前就位；另一位開始整理雜志架；店內(nèi)窗明幾凈，空氣中彌漫著音樂和咖啡香。

半個小時后，雷鵬和他的團(tuán)隊迎來一天中的第一個營業(yè)高峰。從8點到9點，周邊寫字樓里的白領(lǐng)們會來這里堂食或外帶早餐。店員們跟其中不少人十分熟稔，幾句閑聊，氣氛立刻變得溫馨起來。“還有不少(客人)每天都會在這里工作?！崩座i向記者介紹說。一位30歲左右的外籍人士最令他欽佩，這位鐵桿環(huán)保人士為防止浪費(fèi)紙杯，永遠(yuǎn)自帶保溫杯“喝大杯美式咖啡。”

雷鵬所極力鼓勵的并非員工與消費(fèi)者之間的個人熟絡(luò)，而是星巴克引以為傲的“熟客”文化——這種力圖與顧客發(fā)生情感聯(lián)系的獨特經(jīng)營模式，是該 司自1980年代起迅速風(fēng)靡全球的基石之一。眼下，“熟客文化”不得不在不景氣的背景下掙扎。

持續(xù)了一年的下滑趨勢在2008年第四季度以盈利急跌95％達(dá)到頂峰，以至于全年凈利潤下跌53％。但和常規(guī)性解釋不同，去年重掌公司權(quán)杖的創(chuàng)始人、現(xiàn)任CEO霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)坦承，這一切并非全部歸咎于經(jīng)濟(jì)衰退。過去10年來，星巴克為自己漂亮的財報、充足的現(xiàn)金以及一路向上的股價所“激勵”，從1000家店迅速擴(kuò)張到了到16000家，導(dǎo)致“星巴克體驗”被過度平庸化和商業(yè)化。并且，由于店面過于密集，星巴克在美國甚至出現(xiàn)了“自相殘殺”的情況。

舒爾茨本人是在2007年意識到了這繁榮景象后的問題所在。一次，在目睹一名駕駛者一次性購買11杯咖啡后驅(qū)車離去后，他倍覺不安：假如沒有了熟客文化所營造的情感聯(lián)系，星巴克與麥當(dāng)勞咖啡并無區(qū)別。繼續(xù)盲目擴(kuò)張下去，星巴克賴以崛起的核心競爭力將蕩然無存。

舒爾茨決定重塑星巴克。

從2008年到2009年初，在美國和其它國家關(guān)閉了近千家業(yè)績不好的店面并適度進(jìn)行裁員，同時，他將全球新店開張的速度降低了近30％。

幸運(yùn)的是，舒爾茨要“復(fù)興”的星巴克精神在中國相對完好。這或許得益于中國市場是全球經(jīng)濟(jì)衰退中為數(shù)不多的希望所在，另外，星巴克在中國開店的數(shù)目(在26個城市里擁有350家店面)和發(fā)展速度尚屬穩(wěn)健。

與“復(fù)興”咖啡精神相比，星巴克在中國面臨的首要挑戰(zhàn)仍在于，在茶文化的發(fā)源地，中國人能否慢慢被純正的星巴克體驗所吸引，讓其逐步進(jìn)入自己的生活。

“在中國，星巴克目前既無裁員計劃也沒有放慢發(fā)展速度的打算?！毙前涂舜笾腥A區(qū)總裁王金龍對《環(huán)球企業(yè)家》說：“在中國市場，星巴克的首要任務(wù)仍舊是擴(kuò)張，我們需要讓更多的人接受它所代表的文化。”

這意味著，隨著擴(kuò)張步伐，萬達(dá)星巴克店內(nèi)的熟客文化將在中國被無限復(fù)制。至少，日復(fù)一日的交談已成為對中國部分中產(chǎn)階層的咖啡啟蒙工程。

雷鵬所敬佩的“環(huán)保人士”在9點45分準(zhǔn)時出現(xiàn)，手端美式咖啡，打開筆記本電腦。另一位女顧客在等咖啡的過程中和雷鵬熟稔地聊天。此時的話題圍繞著那些印有星巴克標(biāo)記的限量版杯子和小熊玩偶。星巴克的不少老顧客和員工都收集這些紀(jì)念品，雷鵬(他本人收藏有十幾只杯子)建議她等段時間再來看看，因為星巴克很快將推出2009年度新品，“你、可能會喜歡那些(杯子的)設(shè)計?！?/p>

作為一家普通的星巴克店的職員，雷鵬和他的伙伴們可能并未意識到，自己每天試圖營造的這種有分寸的友好氣氛正是霍華德·舒爾茨“復(fù)興星巴克”計劃中最重要的一部分。

烤箱困境

事實上，星巴克過去近30年的經(jīng)歷，是一部在顧客體驗和控制成本之間尋找平衡點的漫長歷史。初創(chuàng)時期，星巴克無疑將顧客體驗放在首位，但近10年，星巴克的種種變革多少都在為迅速擴(kuò)張和降低成本服務(wù)。比如，添置更自動化的濃縮咖啡機(jī)、提前研磨并嚴(yán)密包裝好的咖啡豆、在店里放置數(shù)量有限的舒適軟椅座位和更少的地毯等等……這些舉措會潛移默化地削弱所謂的星巴克體驗。

舒爾茨殺出回馬槍后，提高顧客體驗重占上風(fēng)。全球擴(kuò)張放緩的同時，舒爾茨將精力、資源轉(zhuǎn)移到員工服務(wù)培訓(xùn)、顧客體驗和店內(nèi)的設(shè)備改造上：在美國店內(nèi)為滴濾式咖啡現(xiàn)場研磨咖啡豆，并為參與星巴克儲值卡注冊的顧客提供免費(fèi)的滴濾式續(xù)杯和拿鐵升級，以及兩小時的Wi-Fi服務(wù)；在中國，顧及到人們喜歡熱食，星巴克在每個門店添置了烤箱。

“烤過的食品比我們過去用微波爐(加熱)味道當(dāng)然要好很多?！崩座i說。整個上午，烘烤奶油點心的香味和咖啡味道微妙融合，使得店內(nèi)空氣十分誘人一烤箱甚至引發(fā)了質(zhì)變，很多中國人過去不愿在星巴克吃早餐，是因為不喜歡吃冷冰冰的三明治，烤箱出現(xiàn)后，星巴克新推出的可加熱早午食品“賣得很好”。

在不少人看來，舒爾茨的舉措固然勇氣可嘉，卻對公司的成本結(jié)構(gòu)和管理提出了巨大挑戰(zhàn)。在全球，他添置的一種風(fēng)味更好的滴濾咖啡機(jī)讓咖啡制作者花費(fèi)更多的時間和精力；而為注冊了星巴克儲值卡的顧客免費(fèi)升級拿鐵，公司在每杯飲料上要損失30到70美分。這一形勢使2008年11月6日上任的首席財務(wù)官特羅伊·阿爾斯丹德(Troy Alstead)提出革命性的4億美元成本縮減計劃，這是星巴克2009年最重要的財政改革之一。

據(jù)悉，該計劃包括削減員工成本、壓縮管理及采購成本等多項措施。盡管為了節(jié)約成本，星巴克一直在全球?qū)ふ倚詢r比更高的供應(yīng)商。但相形之下，供應(yīng)商的安全可靠性仍位列首位。去年，星巴克在中國的奶制品供應(yīng)商蒙牛卷入三聚氰胺丑聞，該公司不得不迅速棄用蒙牛，最后轉(zhuǎn)向了比蒙牛昂貴的八喜、九龍維記等品牌以供當(dāng)?shù)貐^(qū)域需要。

既不愿犧牲顧客體驗，又要在經(jīng)濟(jì)放緩時控制好成本，舒爾茨的文化復(fù)興將星巴克推上靈敏度更高的平衡木。而落實到每家門店，店長在管理創(chuàng)新與控制成本之間的拿捏、以及員工們對公司文化的把握會成為星巴克健康成長的關(guān)鍵因素。

萬達(dá)廣場星巴克店共有13名員工，其中7名為全職，6名兼職。這是雷鵬的選擇：后者所占比例遠(yuǎn)高于其它店面，在營業(yè)額不變的情況下，萬達(dá)店的人力成本比一般店面低了20％。同時，雷也需承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險：他雇傭的兼職伙伴多是學(xué)生，期末考試期間工作時間會大幅度減少。

“這取決于我怎么預(yù)先合理排班?！崩座i說：“我喜歡嘗試新東西，星巴克也允許我去實現(xiàn)這些想法?！?/p>

舒爾茨所力求“復(fù)興”的星巴克精神的另一方面是強(qiáng)化公司內(nèi)部平等、友善的氣氛。眾所周知，在零售及餐飲行業(yè)中，管理者和雇員通常在待遇甚至著裝上等級森嚴(yán)這往往能“激勵”后者不顧一切追求晉升。但在星巴克，兼職和正式員工所享受的福利待遇基本相同。雷鵬每每談及店員，通稱為“伙伴”，而不是“下屬”。事實上，即便是舒爾茨本人和普通店員談話時，也會彼此直呼名字。舒爾茨相信，這種內(nèi)部氣氛的營造會逐步感染員工，最終惠及顧客。

在萬達(dá)店，一位店員善意地提醒初次上班的女同事，最好穿“能包住腳面”的平底防滑鞋，“這樣可以防止(腳)被打翻的咖啡燙傷。”一位陌生客人在早晨只點了一杯咖啡，店員會特別提醒對方，空腹喝咖啡會刺激胃——星巴克員工甚至主動幫顧客省錢。雷鵬的伙伴告訴熟客們，自帶杯子來這里喝大杯份額的咖啡，“每杯可節(jié)省2元”，而且，“這樣做非常環(huán)?！薄?/p>

熟客文化

“時間一長，我們基本知道每一個老顧客喜歡坐在哪里，想要喝什么咖啡?！崩座i說。

“早上，我通常喜歡靠窗坐?！背＜{新，一位每天9點左右準(zhǔn)時來這個店吃早餐的客人對本刊說：“因為可以曬太陽?！钡搅讼挛?，常會在這里進(jìn)行商務(wù)會談，雷鵬和他的所有伙伴熟知常的習(xí)慣，會主動幫他在店內(nèi)深處的沙發(fā)座中尋找空位。

常納新和這個店之間的關(guān)系，是那種每天都會在星巴克發(fā)生的典型的熟客故事。這位味覺敏感的咖啡愛好者所經(jīng)營的電影電視設(shè)備公司就在附近。自從早年在國外嘗試過星巴克后，從1999年國貿(mào)第一家店開業(yè)起，他幾乎嘗遍國內(nèi)自己所能遇到的每一家星巴克。但他最偏愛萬達(dá)廣場店，每天都會找時間來喝上一兩次咖啡。

“坦白地說，我喝到過(比星巴克)口味更好的咖啡。”常納新曾在距此不遠(yuǎn)處一個法國人開的咖啡館里，喝到過真正“令人傾倒”的咖啡。但最終，他還是選擇了來星巴克。因為用不了幾次，他便對法國咖啡館中店員們居高臨下向他灌輸咖啡知識的姿態(tài)感到了厭倦。而這正是舒爾茨早在1982年進(jìn)人星巴克時就試圖極力避免的東西——他發(fā)現(xiàn)，咖啡店經(jīng)營者對咖啡知識的狂熱和優(yōu)越感很容易讓顧客感到失落。

“在(星巴克)這里，我們之間的關(guān)系就像朋友或者家人?！笔鏍柎恼f。他深信，一個好的咖啡店應(yīng)該是“咖啡”、“聚會團(tuán)體式的”、“聯(lián)結(jié)顧客日常生活關(guān)系”和“藝術(shù)感很強(qiáng)”幾個要素的聚合體。在中國，這成為星巴克與富有特色的本土對手，比如上島、SPR咖啡連鎖店之間最大的區(qū)別。

“事實上，上島或SPR的一些咖啡和星巴克差異不大，”常說：“但我更偏愛這種家庭氣氛?！?/p>

對星巴克來說，常這種熟客的偏愛所蘊(yùn)藏的價值是不可估量的。這天，常納新的公司要參加展覽會，因此他額外購買了6升咖啡(約合30杯咖啡)打包帶回展會現(xiàn)場，給觀眾和同事品嘗。雷鵬幫他一起將咖啡裝車，揮手目送他離開。同一天，類似的外賣還有一單。附近大廈的杜比實驗室召開一個小型會議，作為星巴克的熟客之一，與會者中的一位職員訂購了6升咖啡、27只三明治和4盒蔬菜沙拉。9點15分，雷鵬準(zhǔn)時把外賣送到實驗室。

這是“熟客文化”的獨特結(jié)果。和所有連鎖經(jīng)營者一樣，星巴克當(dāng)然希望提升單店銷售額。但開源方法既非兇猛的廣告攻勢，也不是上門推銷。雷鵬本人剛剛當(dāng)選星巴克2008財年第四季的華北區(qū)最佳店長。在整個北方市場的100多家店中，最佳店長的一個重要指標(biāo)是銷售額。雷所在的萬達(dá)廣場星巴克店靠近高檔寫字樓，客流穩(wěn)定，大幅增加銷售額的關(guān)鍵所在是他能否得到更多類似杜比實驗室這樣的外賣。杜比一單訂購的三明治數(shù)量將全店貨品一掃而空，為此，雷鵬不得不向附近的星巴克店緊急求助，調(diào)來更多的三明治應(yīng)急。

“這樣的外賣基本都是依靠星巴克的熟客們做成的?！崩座i說。在閑聊、細(xì)心服務(wù)和友善的氣氛里，不少熟客無意中將更多的生意帶給星巴克。在萬達(dá)店四周，不少類似杜比實驗室這樣的跨國醫(yī)藥、保險、體育用品銷售公司在舉辦餐會時，都會向他們定購?fù)赓u。

事實證明，熟客們對星巴克的熱心程度最后會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出咖啡本身：一些人為雷鵬的店里進(jìn)行的救助流浪貓活動捐款；有些人請星巴克員工上門為同事做咖啡講座；有些人會借管理書籍給雷鵬和他的伙伴看，并和他們討論在雜志架上究竟放什么雜志，多久更換一次才能更吸引人。

“我們所做的一切，并非是在單純?yōu)樽约旱牡陮ふ忆N售額?！崩座i說。顯然，星巴克熟客文化指向的是一種長期而穩(wěn)固的品牌信任感，而這會帶來某些溢出價值。對于需要嚴(yán)格把控成本和開源的星巴克來說，這是富有成效的獨特生意經(jīng)。

“如果所有的店都能努力做到這一點，整個公司都會因此受益?！?/p>

店長與伙伴

這種看似隨手拈來的熟客文化營造手段，源于星巴克“嚴(yán)苛”的精細(xì)化管理。

星巴克的所有員工，無論兼職、全職，身著同樣制服：時令T恤搭配綠色圍裙。但此外，外人也很容易辨別出星巴克員工的某些共同點。這是星巴克刻意所為。據(jù)雷鵬介紹，在招聘時，他優(yōu)先挑選的是那些笑容溫暖。性格開朗且樂于與人溝通的應(yīng)試者。

這些基本特質(zhì)還要經(jīng)過訓(xùn)練，才能成為星巴克所需要的素質(zhì)——新員工要經(jīng)過41小時的17項培訓(xùn)，其中4堂課在所屬區(qū)域的公司由培訓(xùn)講師教授，其它課程則在店面實踐完成。受訓(xùn)內(nèi)容從操作店內(nèi)的滴濾咖啡機(jī)、濃縮咖啡機(jī)，到售賣咖啡豆和糕點，最后到處理店內(nèi)可能發(fā)生的緊急事件，事無巨細(xì)。

作為一家崇尚細(xì)節(jié)至上的公司，星巴克要求員工把顧客需要的外賣咖啡放到臺子上時，紙杯上的星巴克標(biāo)志要沖外；盡管鼓勵員工和顧客交談，但不主張他們對顧客大談私事喋喋不休——這種對溝通分寸的把握，在實際操作中會由經(jīng)驗豐富的老員工反復(fù)給新員工言傳身教。同時，店內(nèi)每月一次的神秘顧客來訪也會強(qiáng)化這些訓(xùn)練，這種訪問式檢查涉及員工的眼神、微笑、是否說謝謝、是否和熟客聊天……直至飲料的溫度和速度均有核算，并一條條計入對店長的業(yè)績評比。

事實上，新(全職)員工進(jìn)入星巴克的一年之內(nèi)，他們中就會自動發(fā)生某種外人無法察覺的分化。星巴克不希望員工流動過大，這使得他們特意為內(nèi)部員工設(shè)計了相當(dāng)細(xì)致的晉升途徑。一部分狂熱咖啡愛好者最終會變成店里穿特殊黑圍裙的“咖啡大師”——這是星巴克內(nèi)部一個極受尊重的頭銜，意味著此人精通和咖啡有關(guān)的各色專業(yè)知識，并且善于傳授和講解給他人。

同樣談及星巴克為慶祝1987年進(jìn)入芝加哥市場而推出的“黃金海岸”咖啡時，普通店員會告訴顧客“黃金海岸”的味道如何、適合搭配何種點心……但咖啡大師卻能手舞足蹈講出“黃金海岸”在制作工藝、口感上的細(xì)微差別。同時，他們還會告訴你，星巴克在1987年10月進(jìn)入芝加哥后苦苦掙扎了3年，才贏得喜歡口味較淡咖啡的芝加哥人的歡心——由此，舒爾茨開始向風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)證明，自己的商業(yè)模式能夠擴(kuò)展到整個北美市場。因此，“黃金海岸”在星巴克的咖啡歷史中有著格外特殊的意義。

雷鵬經(jīng)常自豪地向客人介紹他店里的咖啡大師郁曉熹。這個隨和的年輕人2005年加入星巴克，身穿咖啡大師的黑色圍裙，隨身攜帶一本“咖啡護(hù)照”，上面密密麻麻記錄了自己對咖啡的品嘗和制作心得?！拔壹依镞€有兩本(咖啡護(hù)照)，已經(jīng)寫滿了?！彼f。郁曉熹已經(jīng)從店級咖啡大師升到區(qū)級咖啡大師，再往上走則是整個市場的“咖啡公使”——按星巴克人的說法，那是個“極其榮耀的頭銜”。

除去在咖啡和有關(guān)事務(wù)上下功夫外，雷鵬本人則是另外一條途徑上的成功范例。雷鵬笑容誠懇，很容易讓人對其產(chǎn)生信任感。2000年，他加入星巴克國貿(mào)一店(彼時星巴克北京有8家店)時，只是一個實習(xí)生。一年后，因為業(yè)績出色被提升成為店面值班主管。21歲時，他成為北京地區(qū)最年輕的店長之一。因為管理過北京和外省各種形態(tài)的星巴克，比如位于八達(dá)嶺地區(qū)的旅游景點店和社區(qū)店等等。雷鵬的銷售經(jīng)驗極其豐富，對星巴克不同地區(qū)的門店何時面臨淡季了如指掌，會預(yù)先通過熟客給店面帶來的外賣調(diào)節(jié)銷售額。

有時，熟客們甚至?xí)S自己所信任的店長改變消費(fèi)路——2008年中秋節(jié)，向雷鵬訂購星巴克月餅的不少顧客和雷相識于數(shù)年前的八達(dá)嶺店。而雷鵬也向他們證明了自己確實值得信任，盡管去年萬達(dá)店不在星巴克官方指定的提取月餅店面名單上，雷仍舊利用自己的時間將240多盒月餅領(lǐng)回，仔細(xì)檢查后——送到客人手中。

但不要因此認(rèn)為成功運(yùn)營一個星巴克店就是與員工和顧客融洽相處，除去對于顧客心理變化有著精確的感受力外，店長們面臨的最大挑戰(zhàn)莫過于，如何在一個決策中兼顧營造熟客文化、精細(xì)化管理、成本控制和提振團(tuán)隊士氣。

盡管客流高峰時工作強(qiáng)度稍高，但雷鵬堅持以3人組成一個班次。按照多年經(jīng)驗，3個人是平衡人力成本和鼓舞團(tuán)隊兩方面的最佳選擇?！叭绻浜夏?，3人一上午完成5000元銷售任務(wù)時的自豪感和4個人的組合是不同的，”雷鵬說：“多加一個人，也增加了成本?！备嗍褂眉媛毣锇閬斫档瓦\(yùn)營成本的嘗試也被證明是成功的。盡管后者流動性高，但挑選出性格迥異、各有特長的兼職人員卻給雷鵬帶來了額外的樂趣與價值。一位兼職伙伴就讀于師范大學(xué)英文專業(yè)，于是給萬達(dá)店引入了英語咖啡講座，一個學(xué)美術(shù)的伙伴則包攬了店里咖啡和公益活動的招牌設(shè)計。

“正是因為這種企業(yè)文化，他們(兼職伙伴)中的一些人會喜歡上星巴克，留下來?！崩座i說。