4月2日，聯(lián)想集團(tuán)在北京發(fā)布了全新的消費(fèi)業(yè)務(wù)新戰(zhàn)略。閃爍的燈光、動(dòng)感的音樂以及模特走秀使得這場(chǎng)發(fā)布會(huì)散發(fā)著濃郁的國際時(shí)尚氣息。而在聯(lián)想集團(tuán)高調(diào)收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)4年之后重掌帥印的聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官楊元慶站在新聞發(fā)布會(huì)的舞臺(tái)上時(shí)，就像是一個(gè)流行明星。然而，炫目的燈光卻無法掩飾聯(lián)想集團(tuán)在今天競(jìng)爭(zhēng)激烈的PC市場(chǎng)上面臨的困境。

聯(lián)想集團(tuán)去年第三財(cái)季的凈虧損為9700萬美元。今年年初，為扭轉(zhuǎn)局面，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人，曾長(zhǎng)期出任董事局主席的柳傳志決定復(fù)出。1月8日，聯(lián)想集團(tuán)公布全球化重組計(jì)劃，并希望在下一個(gè)財(cái)年節(jié)省3億美元的開支。但是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)而言，消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者瞬息萬變的口味、全球經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境以及管理一個(gè)跨國企業(yè)的挑戰(zhàn)，都是其所面臨的艱巨挑戰(zhàn)。

聯(lián)想集團(tuán)既不是第一家，也絕不會(huì)是最后一家在西方國家進(jìn)行收購的中國企業(yè)。中國社科院研究員、華商研究中心主任康榮平表示，實(shí)際上，跨國并購的熱潮才剛剛開始，將會(huì)有越來越多的中國企業(yè)尋求跨國并購，而原因卻是多種多樣。他認(rèn)為，最重要的原因或許在于，企業(yè)目前不得不依靠走全球化道路來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樯虡I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則發(fā)生了變化。然而，管理一個(gè)跨國企業(yè)也將比以往更具挑戰(zhàn)。

那么，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中管理跨國并購將面臨什么樣的難題?商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則發(fā)生了哪些變化?中國國內(nèi)市場(chǎng)的特質(zhì)對(duì)中國企業(yè)“走出去”的趨勢(shì)起到了什么樣的作用?對(duì)中國企業(yè)海外投資進(jìn)行專項(xiàng)研究的康榮平教授與沃頓知識(shí)在線分享了他的見解。

沃頓知識(shí)在線:在你的研究中，你將中國企業(yè)的海外投資劃分為三個(gè)階段。劃分的標(biāo)準(zhǔn)是什么?

康榮平:基本上，我是依據(jù)中國企業(yè)海外投資的數(shù)量進(jìn)行劃分的。1978年中國進(jìn)行市場(chǎng)化改革后，對(duì)外投資的大門剛剛打開，這標(biāo)志著“轉(zhuǎn)型期”的開始(1979年至1995年)。

對(duì)于中國而言這是個(gè)特殊的時(shí)期。第一批“走出去”的是國有企業(yè)，其中比較典型的是北京的國有鋼鐵企業(yè)首鋼集團(tuán)，該集團(tuán)的年銷售額約為1000億元(約為147億美元)。在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，這些企業(yè)與其西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有著很大的差別。由于種種原因，這些企業(yè)的海外投資大多以失敗告終。

從1996年到2003年屬于“常規(guī)發(fā)展階段”，期間大唱主角的是在市場(chǎng)化改革之后創(chuàng)立的企業(yè)。在當(dāng)時(shí)國內(nèi)生產(chǎn)能力過剩、廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)以及國內(nèi)需求有限等因素的推動(dòng)下，企業(yè)開始向海外市場(chǎng)進(jìn)軍。

沃頓知識(shí)在線:在這個(gè)階段，有沒有一些典型的企業(yè)?

康榮平:中國家電和摩托車企業(yè)是率先投資海外的企業(yè)。海爾集團(tuán)就是一個(gè)典型的例子。

從進(jìn)行海外拓展的步伐來講，海爾集團(tuán)是一個(gè)審慎漸進(jìn)主義的典范。地理上:由近及遠(yuǎn)的地域拓展，首先在中國香港設(shè)立外貿(mào)公司，然后依次涉足東南亞和歐美市場(chǎng);文化上:從相近到相異的文化拓展，先進(jìn)入印度尼西亞，因?yàn)槿A商在印度尼西亞的影響力較大，然后進(jìn)軍英語和天主教的亞洲國家菲律賓，之后再揮師歐美;產(chǎn)品上，從單一產(chǎn)品向多元化發(fā)展，首先選擇一款產(chǎn)品或一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，而且海爾集團(tuán)在該產(chǎn)品或業(yè)務(wù)比當(dāng)?shù)貙?duì)手更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后將產(chǎn)品的品種逐步擴(kuò)展。

海爾集團(tuán)全球性運(yùn)營的另一個(gè)特點(diǎn)是傾向于采取合資企業(yè)的模式。在海爾集團(tuán)于2004年之前進(jìn)行的十幾個(gè)海外投資中，多數(shù)采取合資企業(yè)的形式，在美國和意大利創(chuàng)建的工廠除外——但后者主要以制造功能為主。在產(chǎn)品開發(fā)和海外銷售機(jī)構(gòu)方面，海爾采取的是相同的戰(zhàn)略。

2001年年底，中國加入世貿(mào)組織，國內(nèi)市場(chǎng)自此為國外企業(yè)打開，中國企業(yè)因此面臨更為激烈的國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這促使它們加快全球化的步伐，而跨國并購很快就成為中國企業(yè)滲入海外市場(chǎng)的主要手段。

2004年出現(xiàn)了一些引人注目的并購。上海汽車工業(yè)總公司(SAIC)出資5億美元收購韓國雙龍汽車的控股權(quán);TCL以4.5億歐元收購湯姆遜的TV RCA品牌，并全盤收購了阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)(3年后以失敗告終);另外還有聯(lián)想集團(tuán)出資17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)等。

我們稱2004年之后是“中國企業(yè)國際化的加速發(fā)展階段”。中國企業(yè)跨國并購占海外投資的總比例從不到以前的20%躍至2004年的31.8%，2005年增至53%，2006年到2008年則達(dá)到30%～50%。最近幾年出現(xiàn)的另一個(gè)趨勢(shì)是，中國的資源類公司在跨國并購中顯得非常積極。

與新建投資相比，并購的一大優(yōu)勢(shì)在于，企業(yè)能夠較快地進(jìn)入海外市場(chǎng)，但同時(shí)也給中國企業(yè)如何管理全球運(yùn)營帶來了新的挑戰(zhàn)。

沃頓知識(shí)在線:自從中國加入世貿(mào)組織以后，中國企業(yè)海外戰(zhàn)略的主要推動(dòng)力是什么?

康榮平:我要強(qiáng)調(diào)的就是，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化。

首先，經(jīng)濟(jì)全球化以及互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的出現(xiàn)帶來了一場(chǎng)深層次的革命。在20世紀(jì)80年代以前，或者在20世紀(jì)90年代，本地企業(yè)是比較常見的企業(yè)形式，跨國公司不太常見。但是經(jīng)濟(jì)全球化帶來了根本性的革命，跨國公司成為常見的企業(yè)形式。

跨國公司如今遍及全球，涵蓋了幾乎所有的細(xì)分市場(chǎng)，這表明為后來者提供的市場(chǎng)將會(huì)更加狹窄，而且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。另一方面，跨國公司的重組以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重新定位有可能為后來者帶來新的商機(jī)。

在這個(gè)巨變的市場(chǎng)環(huán)境中，我們可以從西方跨國巨擘的戰(zhàn)略動(dòng)向中總結(jié)出一些趨勢(shì):一、歸核化戰(zhàn)略興起和在供應(yīng)鏈中的控制地位上升;二、全球化擴(kuò)展與跨國并購增多;三、爭(zhēng)奪新興市場(chǎng)與當(dāng)?shù)鼗?四、合作式競(jìng)爭(zhēng)成為主導(dǎo)的成長(zhǎng)方式。

沃頓知識(shí)在線:能否談?wù)勚袊鴩鴥?nèi)市場(chǎng)對(duì)這一趨勢(shì)具有怎樣的影響?

康榮平:在過去的10年里，尤其是從2001年中國加入世貿(mào)組織以來，國內(nèi)許多行業(yè)真正對(duì)全球企業(yè)打開了市場(chǎng)。隨著國外跨國公司加大了它們?cè)谥袊耐顿Y力度并積極運(yùn)營，中國已成為跨國公司價(jià)值鏈中的重要環(huán)節(jié)，或者甚至已經(jīng)成為它們的一個(gè)主要業(yè)務(wù)收入來源市場(chǎng)。

這對(duì)中國企業(yè)具有多重含義。最重要的是，中國企業(yè)目前正在各個(gè)方面與國際企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。而這些跨國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有全球視野和戰(zhàn)略，它們?cè)谌蜻M(jìn)行資源配置(特別是自然資源與人力資源)。中國企業(yè)若想取得可持續(xù)的發(fā)展，就必須采取相同的做法。

我想要強(qiáng)調(diào)的是，作為全球性跨國企業(yè)中的一員，中國企業(yè)屬于后來者。歐美公司的海外拓展大多以其在國內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)。十幾年前，日韓企業(yè)在投資海外市場(chǎng)時(shí)享受著巨大的“細(xì)分”市場(chǎng)，而且它們也擁有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相比之下，中國企業(yè)則是迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力而進(jìn)入國際市場(chǎng)的，因此，它們必須尋求管理海外運(yùn)營的獨(dú)特方法，我稱之為“融合”。

沃頓知識(shí)在線:你在研究中提到，理論界在關(guān)于跨國公司的理論上也將面臨一場(chǎng)革命。

康榮平:傳統(tǒng)的跨國企業(yè)理論都是以歐美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的，例如壟斷優(yōu)勢(shì)論、產(chǎn)品生命周期論、寡頭論斷市場(chǎng)思想等。而對(duì)于新興市場(chǎng)跨國公司的研究則是少之又少。

傳統(tǒng)理論最重要的一個(gè)前提是在進(jìn)行海外投資之前，企業(yè)必須具備明確的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們稱之為“優(yōu)勢(shì)前提論”。

然而，全球化發(fā)展徹底消除了一些壁壘，使得重要的生產(chǎn)要素得以在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng);互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的興起在降低跨國管理成本方面發(fā)揮了重要作用;各國正在競(jìng)相吸引外國直接投資。結(jié)果就是，管理國內(nèi)公司與管理海外運(yùn)營部門的成本差異大幅度縮小。上述變化對(duì)現(xiàn)有的跨國企業(yè)研究理論帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

我認(rèn)為，如今公司是被迫在全球市場(chǎng)上尋求和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們能夠在全球范圍網(wǎng)羅人才、技術(shù)和自然資源。這是時(shí)下海外投資的重要推動(dòng)因素之一?！皟?yōu)勢(shì)前提論”已成為歷史。對(duì)于新興市場(chǎng)的大中型企業(yè)而言，它們面臨的問題已不是是否應(yīng)該向海外拓展，而是如何通過海外投資獲得發(fā)展及增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。今天，企業(yè)必須立足全球?qū)ζ鋬r(jià)值鏈進(jìn)行重組，學(xué)著在全球化的過程中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成為一個(gè)跨國企業(yè)，已經(jīng)不是一種選擇，而是一種必須。

沃頓知識(shí)在線:這對(duì)于學(xué)術(shù)界意味著什么?

康榮平:對(duì)學(xué)術(shù)界而言，這是一個(gè)全新的課題。國內(nèi)市場(chǎng)的重要性是傳統(tǒng)企業(yè)管理論的基礎(chǔ)，而在此之外，是有關(guān)跨國企業(yè)的理論。這是兩套相互獨(dú)立的理論。目前，研究人員的當(dāng)務(wù)之急是將兩個(gè)領(lǐng)域合而為一。

沃頓知識(shí)在線:你對(duì)亞洲其他國家的企業(yè)做了一些比較性研究，例如韓國、日本和印度。你能否將你的研究結(jié)論與我們分享一下?

康榮平:其中一個(gè)發(fā)現(xiàn)就是，非西方(語言文化)國家的企業(yè)在收購西方公司的時(shí)候面臨的障礙更大，這意味著它們的并購失敗率超過了普遍認(rèn)為的60%。鮮有日本或韓國企業(yè)成功收購歐美企業(yè)的例子。

跨國并購中出現(xiàn)的“文明的沖突”也是一個(gè)問題。我的觀點(diǎn)是，目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及企業(yè)的治理和管理體系，包括市場(chǎng)規(guī)則，都是根植于并從西方文化和語言環(huán)境中發(fā)展而來的。這將使得東亞國家的企業(yè)在管理西方運(yùn)營部門時(shí)面臨巨大的障礙。

人力資源是其中一個(gè)重要挑戰(zhàn)。中國、韓國或日本企業(yè)很難在短期內(nèi)聘請(qǐng)到歐美的中高層管理人員并對(duì)他們進(jìn)行管理?？鐕①彶粫?huì)給企業(yè)很多時(shí)間來處理這個(gè)問題，因此這個(gè)問題就會(huì)變得更加嚴(yán)峻。

2006年9月，僅僅在收購公布后1年，中國臺(tái)灣的明基對(duì)西門子移動(dòng)電話業(yè)務(wù)的收購就以失敗告終。此次收購失敗的原因不一而足。但據(jù)明基的人員透露，他們很難管理西門子的德國工程師。

沃頓知識(shí)在線:中國企業(yè)是否也會(huì)遇到同樣的管理問題?

康榮平:這是肯定的。我還記得TCL在宣布收購湯姆遜RCA TV之后就開始進(jìn)行全球招聘，但是TCL董事長(zhǎng)李東生在2008年的一次媒體采訪中說，“直到3年后我還是沒有物色到可以當(dāng)我助理的合適人選”。在明基收購西門子移動(dòng)電話業(yè)務(wù)失敗后，我讀到了一篇采訪明基董事長(zhǎng)李焜耀的文章，李焜耀說:“為了這次收購，我專門儲(chǔ)備了在全球市場(chǎng)方面擁有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的八九位人員擔(dān)任并購后的管理工作，但是后來我發(fā)現(xiàn)，我至少需要30位這樣的人才。”

根據(jù)我的研究，對(duì)于許多尋求海外拓展的中國企業(yè)而言，人是一個(gè)真正的問題。有些企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行了多次調(diào)查，但是投資決策卻遲遲未定，原因就是它們沒有合格的外派人員。但是，在這一方面也不乏正面案例。中國大型國有資源企業(yè)如中石油、中石化在向海外投資之前，就在外派和培訓(xùn)人員方面投入了很多資源。

此外，人力資源的要求也因不同行業(yè)而異。資源密集性或勞動(dòng)力密集性行業(yè)對(duì)人力資源的需求相對(duì)要低一些。

在亞洲國家中，有一個(gè)國家是特例，這個(gè)國家就是印度。印度塔塔集團(tuán)近5年來進(jìn)行了30多起海外并購，基本上都運(yùn)轉(zhuǎn)良好。

沃頓知識(shí)在線:為什么印度企業(yè)在海外并購方面比其他亞洲同行能夠做得更好?

康榮平:針對(duì)西方企業(yè)管理者在企業(yè)并購中提出的“整合理論”，我們提出了一個(gè)“融合”的概念。由于歷史上的原因，印度企業(yè)長(zhǎng)期受英國文化和語言的影響，因此它們?cè)谡Z言和文化溝通方面相對(duì)容易。另外還有一點(diǎn)，就是印度文化強(qiáng)調(diào)融合，印度企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)也強(qiáng)調(diào)融合，而不是侵略和征服，這對(duì)于印度企業(yè)如何處理其海外并購產(chǎn)生了很大的影響。

沃頓知識(shí)在線:從戰(zhàn)略上來講，中國企業(yè)在進(jìn)軍海外市場(chǎng)之前，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作?

康榮平:戰(zhàn)略必定是中長(zhǎng)期的，短期的就不叫戰(zhàn)略。我認(rèn)為，中國化工集團(tuán)在這一方面是一個(gè)很好的例子。

中國化工集團(tuán)的總部設(shè)在北京，是大型國有化工企業(yè)，年銷售額約為400億元(約為59億美元)。自2005年以來，中國化工集團(tuán)進(jìn)行了一系列海外并購活動(dòng)。我認(rèn)為中國化工集團(tuán)在制定海外投資戰(zhàn)略方面非常出色。作為一個(gè)案例分析，中國化工集團(tuán)在戰(zhàn)略準(zhǔn)備上至少涵蓋了以下幾點(diǎn):

首先是人才儲(chǔ)備和組織建設(shè)。中國化工集團(tuán)總裁任建新在企業(yè)前身之一的藍(lán)星集團(tuán)時(shí)，就成立了國際部，嘗試著在美國等國家進(jìn)行一些小規(guī)模的直接投資。許多人員經(jīng)過培訓(xùn)和歷練之后，現(xiàn)在已經(jīng)成為公司跨國并購部門的業(yè)務(wù)骨干。

其次是信息和情報(bào)支持。中國化工集團(tuán)擁有24個(gè)科研院所，這些機(jī)構(gòu)為中國化工集團(tuán)的跨國并購提供了強(qiáng)大的情報(bào)服務(wù)和研究支持，這在并購的前期階段尤其重要。

最后，了解并購對(duì)象及其管理層。中國化工集團(tuán)并購的多家目標(biāo)公司，都是與中國化工集團(tuán)打過3年以上交道的外國企業(yè)。中國化工集團(tuán)了解對(duì)方高層人員的情況，而且雙方有著長(zhǎng)久的合作經(jīng)驗(yàn)，這為日后并購奠定了良好的基礎(chǔ)。

沃頓知識(shí)在線:你認(rèn)為政府應(yīng)當(dāng)如何支持中國私營企業(yè)進(jìn)軍海外?

康榮平:向海外發(fā)展的中國中小型企業(yè)大多為私營企業(yè)。我認(rèn)為政府可以采取三項(xiàng)措施為這些企業(yè)提供支持:首先是信息方面，政府可以向這些企業(yè)免費(fèi)提供與海外市場(chǎng)有關(guān)的大量信息;其次是資金支持(銀行貸款等);最后是在人員招聘和培訓(xùn)方面提供支持。

目前，中國正在大力推行境外貿(mào)易加工區(qū)。中國企業(yè)可以在商務(wù)部登記，一經(jīng)批準(zhǔn)，它們就可以享受一定的補(bǔ)貼，包括設(shè)施建設(shè)和銀行貸款等。這項(xiàng)工作才剛剛啟動(dòng)，我認(rèn)為這將為投資海外的中國中小型企業(yè)提供很大的幫助。

沃頓知識(shí)在線:你能否為計(jì)劃進(jìn)行跨國并購的中國企業(yè)提出一些建議?

康榮平:我要說的是，影響跨國并購的因素包括行業(yè)動(dòng)態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政治、文化、經(jīng)濟(jì)周期等多個(gè)因素。沒有一個(gè)現(xiàn)成的模式可以套用。任何一個(gè)國家的企業(yè)在這個(gè)全球化的時(shí)代，都必須具備全球化的視野，都應(yīng)該明白在哪里能夠獲得相對(duì)廉價(jià)的戰(zhàn)略性資源。如果中國企業(yè)試圖進(jìn)行海外并購，一定要及早制定戰(zhàn)略，找到并培訓(xùn)合適的人才。