如今，戰(zhàn)略執(zhí)行吸引了許多人的目光，但這決不意味著企業(yè)就應(yīng)該拋棄那些經(jīng)得起時間考驗的戰(zhàn)略部署流程。事實上，就管理工具而言，戰(zhàn)略部署和往常一樣受歡迎，美國貝恩咨詢公司(Bain Company)發(fā)布的2007年管理工具和發(fā)展趨勢報告指出，88%的大企業(yè)都有某種形式的正規(guī)戰(zhàn)略部署步驟?，F(xiàn)在這個數(shù)字或許仍在攀升，由于經(jīng)濟形勢的影響，迫使企業(yè)必須尋求新的途徑，以便跳躍性地啟動企業(yè)業(yè)務(wù)新的增長點。

然而，雖然企業(yè)普遍接受了戰(zhàn)略部署的觀點，但管理者仍舊會犯一些基本性的錯誤，以致破壞了原本用意良好的戰(zhàn)略制定工作。企業(yè)在進行戰(zhàn)略部署的過程中，不經(jīng)意間常常會犯四個較為普遍的嚴(yán)重錯誤。如果能夠避免犯下此類錯誤，企業(yè)就能夠顯著地改進戰(zhàn)略實施的進程并取得非常好的效果。

■ 漏掉了嚴(yán)謹(jǐn)縝密的分析

許多管理者認(rèn)為，自己已經(jīng)具備了執(zhí)行有效的戰(zhàn)略部署所必需的知識能力，單靠自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和知識基礎(chǔ)就足夠了。這樣的想法往往是錯誤的，它只會助長破壞批判性思維的能力，而批判性思維正是那些真正富有創(chuàng)意性戰(zhàn)略的起源地。一個恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略部署流程能充分利用戰(zhàn)略性分析中的許多工具，比如，描述推動企業(yè)競爭五種基本力量的五力模型(Five Forces Model)、戰(zhàn)略群體圖，或是價值鏈分析等，以便企業(yè)從中獲得行業(yè)演變進程中相關(guān)問題的重要見解，諸如競爭者的市場地位是如何發(fā)生改變的，對于一家獨立性企業(yè)來說其競爭性優(yōu)勢在哪里，等等。

Hagerty公司是美國一家針對汽車和木船收藏的全國性專業(yè)保險機構(gòu)，這家公司的戰(zhàn)略管理副總裁埃里克(Eric Okerstrom)在最近的一次戰(zhàn)略部署工作中學(xué)到了一課。Hagerty公司必須進行廣泛的客戶分析和市場細(xì)分工作，而在執(zhí)行過程中，Hagerty公司意識到企業(yè)品牌的知名度并不像之前想象的那么高。“之前我們的整個領(lǐng)導(dǎo)團隊都認(rèn)為，在收藏市場上大多數(shù)人知道我們是一家什么樣的公司，愿意和我們建立業(yè)務(wù)關(guān)系。然而在市場調(diào)查分析的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，雖然我們公司的品牌擁有較為牢固的核心客戶基礎(chǔ)，但仍有許多有待改進之處?！盚agerty公司之前的品牌知名度并不低，客戶滿意度也不低，只是其市場行銷理念和共享性的數(shù)據(jù)表明，公司品牌的市場認(rèn)知度并不像他們之前預(yù)期的那么高?！盎诖舜握{(diào)查分析得出的數(shù)據(jù)，我們調(diào)整了大部分戰(zhàn)略，重新審查哪些公司是我們真正的競爭者?！卑＠锟苏f。他們發(fā)現(xiàn)，雖然傳統(tǒng)的終端消費者購買保險的形式仍然占據(jù)著重要的位置，但與此同時，那些向客戶推薦保險產(chǎn)品的一般保險公司渠道也應(yīng)該給予同樣的重視?，F(xiàn)在，Hagerty公司采用了一種全新的銷售方法，即在每個細(xì)分市場上尋找一個主要的分銷商，以便幫助公司滲入到更廣泛的市場中，抓住以前沒有關(guān)注到的客戶。

■ 以為戰(zhàn)略部署會在一天內(nèi)完成

Hagerty的例子告訴我們，要改變主要管理者的想法，一天的時間是不夠的。然而許多企業(yè)的執(zhí)行團隊真的以為，有效的戰(zhàn)略部署能夠在簡短的非現(xiàn)場會議時間內(nèi)，經(jīng)過大家探討，一下子就確定下來，很快達(dá)成意見上的一致。雖然非現(xiàn)場會議對于分享信息和發(fā)布重要事件而言，實在不失為一種有用的方式，但要注意必須恰當(dāng)?shù)匕才艜h的時間—根據(jù)需要決定會議的時間—這樣才能充分地做好準(zhǔn)備，能夠在活動前和活動期間，有充裕的時間審查討論必要的問題。

MDI集團作為美國亞特蘭大最大的一個IT和金融職員組織機構(gòu)，在過去的10年里，每年都會進行年度戰(zhàn)略部署。在著手每年的非現(xiàn)場會議準(zhǔn)備工作時，MDI集團的領(lǐng)導(dǎo)團隊會綜合審查一攬子的績效報告，包括SWOT報告分析和關(guān)鍵能力審查。“我們會在會議舉辦的第一天早上討論SWOT分析報告，對以往遇到的關(guān)鍵問題進行總結(jié)。午餐后，我們立即召開頭腦風(fēng)暴會議，就如何解決這些問題進行討論。”

MDI集團的IT部門經(jīng)理麥克(Mike Cleland)說:“總是感覺時間很匆忙，而且好像從來沒能抓住關(guān)鍵問題的驅(qū)動力。”事實上，會議的確沒有什么成效。因此，MDI集團的領(lǐng)導(dǎo)者覺得很沮喪，因為他們的會議年復(fù)一年地總是集中在同樣的關(guān)鍵問題上，即使在戰(zhàn)略部署過程中投入了大量的時間和精力，也沒有取得很好的效果。

因此，MDI集團改變了以往的做法。以前，對于每一次戰(zhàn)略部署活動，領(lǐng)導(dǎo)團隊都是按照先前的方式執(zhí)行。但最近一次，領(lǐng)導(dǎo)團隊在會議召開之前一個月就確定了四個重要問題，將每一個重要問題分配給一個“項目團隊”(Issue Team)，而“問題團隊”由高級管理人員組成。這樣，在會議召開之前，“問題團隊”的成員可以就相關(guān)細(xì)節(jié)進行討論，三個星期過去了，每個“問題團隊”都對自己負(fù)責(zé)解決的問題有了一個系統(tǒng)的解決方案，包括問題根源分析以及一些具有可行性的應(yīng)對措施。而在當(dāng)天的會議開始之后，每個“問題團隊”都對自己的問題解決方案做了一個簡要的介紹，以確保所有的與會人員達(dá)成一致性的認(rèn)識，介紹的內(nèi)容包括問題產(chǎn)生的原因以及可能的解決方法，當(dāng)然還有更為重要的一點—提出具有建設(shè)性的方案。一個小小的革新，精簡了流程，更有利于管理者做出決策?！斑@樣做確實對會議取得成果有促進作用?！盡DI集團總裁埃拉(Ella Koscik)說，“同時，對比起以前，在會后我們對策略的執(zhí)行行動也更有把握。”

■ 戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略執(zhí)行相互分離

美國經(jīng)濟咨商局(The Conference Board)最近發(fā)布了一份調(diào)查報告，企業(yè)在回答“重點關(guān)注的問題”(Top Issues)時，位居第一位或第二位的就是戰(zhàn)略部署工作，尤其是戰(zhàn)略執(zhí)行。此項調(diào)查結(jié)果并不令人感到意外—戰(zhàn)略執(zhí)行需要整個組織團隊共同努力，而對比之下，戰(zhàn)略制定只需要企業(yè)高層參與。但也正因為如此，一部分高層決策者在戰(zhàn)略執(zhí)行中面臨著一個困境—不能夠?qū)?zhàn)略部署付諸不斷發(fā)展變化的經(jīng)營實踐中。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯·赫比尼亞克(Lawrence Hrebiniak)在《有效戰(zhàn)略實施的障礙》(Obstacles to Effective Strategy Implementation)一文中指出:“成功實施戰(zhàn)略，要求同時兼顧計劃與實踐兩個方面。管理者在制定戰(zhàn)略時必須想到可執(zhí)行性?！?/p>

Prescolite和Progress Lighting是美國著名的Hubbell公司旗下的分公司。這兩家照明企業(yè)在計劃和實踐銜接方面的做法值得借鑒。這兩家企業(yè)采用了同一種方法，他們稱之為“長期戰(zhàn)略部署法”(Long Range Strategic Planning)。這種整合性戰(zhàn)略部署和執(zhí)行系統(tǒng)，能將戰(zhàn)略制定(比如在市場環(huán)境中的持續(xù)定期分析)和戰(zhàn)略執(zhí)行(比如整合戰(zhàn)略項目的管理)合并起來。在一開始實施計劃時，他們對于業(yè)務(wù)上關(guān)鍵的競爭性問題采取了“深潛”(Deep Dive)的做法;將主要精力集中在與戰(zhàn)略相關(guān)的執(zhí)行進程監(jiān)測上。每當(dāng)遇到預(yù)料之外的難題時，這是經(jīng)常會出現(xiàn)的事情，他們就采用“長期戰(zhàn)略部署法”對相關(guān)問題進行分析。同時，他們始終堅持列出一張表，記錄下“必須執(zhí)行”(must-do)的事項，根據(jù)市場環(huán)境變化不斷地調(diào)整更新?！巴ㄟ^幾年來的實踐，我們已經(jīng)對‘長期戰(zhàn)略部署法’進行了改進，不僅讓它更有靈活性，對市場環(huán)境變化的反應(yīng)更加靈敏，同時也讓它更加具有可執(zhí)行性?！盤rescolite戶內(nèi)照明部總經(jīng)理查理(Charlie Harris)說，“現(xiàn)在，這種方法是我們戰(zhàn)略執(zhí)行圍繞的中心，保證我們的品牌戰(zhàn)略能夠成功執(zhí)行?！?/p>

■ 未能定期召開戰(zhàn)略審查會議

如果沒有采取相應(yīng)的執(zhí)行措施以支撐戰(zhàn)略部署，戰(zhàn)略部署工作將失去成效。甚至更糟糕的是，當(dāng)召開審查戰(zhàn)略部署會議的時間不斷地被更改，那么，管理者會對執(zhí)行責(zé)任產(chǎn)生擺脫感。

有一個能夠?qū)?zhàn)略執(zhí)行保持持續(xù)關(guān)注的最直接的方法:定期舉辦戰(zhàn)略審查會議。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的后期，管理者要建立一個戰(zhàn)略推進流程，以便定期舉辦戰(zhàn)略審查會議—不管是月度會議還是季度會議—要提前一年制訂好計劃。這樣的話，管理者會感覺到會議的重要性，讓他們不敢掉以輕心。一次典型的戰(zhàn)略審查會議持續(xù)的時間從半天到一整天甚至一周，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)具體情況制訂計劃。為確保戰(zhàn)略審查會議更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)團隊需要制定一個長期性的議事日程，以便持續(xù)追蹤每次會議討論的各項問題。而關(guān)于戰(zhàn)略的可執(zhí)行性，必須作為每次會議的一個議題。為了避免犯下本文所列舉的第一個錯誤(未進行嚴(yán)謹(jǐn)縝密的分析)，在會議開始之前必須對需要解決的問題進行詳細(xì)分析，并將分析結(jié)果派發(fā)給與會人員，這樣才能對會議起到指導(dǎo)作用，而不是進行漫無邊際的討論。

2007年年底，美國聯(lián)邦調(diào)查局(FBI)啟動了一個新的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，定期召開戰(zhàn)略審查會議。以往，雖然美國聯(lián)邦調(diào)查局一年365天，每天24小時，都對最為重要的戰(zhàn)術(shù)性事務(wù)保持著高度關(guān)注，但是從來沒有正式召開過戰(zhàn)略審查會議?！翱吹骄珠L穆勒(Robert S.Mueller，III)詢問職員關(guān)于他們所負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略執(zhí)行進程，這情景確實很有意思?！盕BI刑事部執(zhí)行助理湯姆(Tom Harrington)說，“人們關(guān)注穆勒是否認(rèn)真地對待這些戰(zhàn)略。而在會議快要結(jié)束時，在一番激烈的提問之后，答案是確定無疑的:他確實很認(rèn)真。”自FBI定期召開季度戰(zhàn)略審查會議后，報告提交進程有了很大的改進，成效顯著。“會議成效明顯提高，現(xiàn)在更有針對性了，比起之前有了很大的進步?！必?fù)責(zé)協(xié)助召開戰(zhàn)略審查會議的戰(zhàn)略管理分析師瑞恩(Ryan Kennedy)說。卓有成效地召開戰(zhàn)略審查會議是一種有很深學(xué)問的技能，而不僅僅是根據(jù)工作計劃召開會議，之后便圍繞著重要戰(zhàn)略進行執(zhí)行那么簡單。

(本文作者Ed Barrows為美國巴布森學(xué)院(Babson College)講師，其創(chuàng)建了關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的edbarrows.com網(wǎng)站)