以“創(chuàng)造力”為組織邊界，意味著未來企業(yè)組織輸出的是創(chuàng)造力，而不再是單一的或系列的產(chǎn)品。源源不斷的創(chuàng)造力才是企業(yè)保持利潤、持續(xù)發(fā)展的最可靠的保證。

八年前，多倫多的冬天異常寒冷。天色已晚，黃金公司的CEO羅伯#8226;麥克歐文卻仍埋頭于辦公桌，沮喪萬分。罷工、拖延的債務(wù)和極高的生產(chǎn)成本等問題正困擾著他的這家小型金礦采礦公司?！叭绻僬也坏叫碌狞S金礦藏，黃金公司必將倒閉”，更糟糕的是，麥克歐文沒有開采金礦的經(jīng)驗(yàn)，無人相信他能夠拯救黃金公司。

“在安大略紅湖礦區(qū)，鉆礦測試已經(jīng)證實(shí)了那里蘊(yùn)藏著豐富的黃金礦產(chǎn)，是黃金公司現(xiàn)在開采量的30倍！但是經(jīng)過幾年的進(jìn)一步開采，公司的地質(zhì)學(xué)家們還難以提供黃金的準(zhǔn)確位置”，明知有金礦，卻打著燈籠都找不到，這讓麥克歐文焦頭爛額，他急需讓這個(gè)進(jìn)程緩慢的傳統(tǒng)行業(yè)能夠適應(yīng)市場的緊迫性。

“如果黃金公司的地質(zhì)學(xué)家不能找到紅湖的金礦，也許其他人可以！但問題的關(guān)鍵是公開探礦的信息。”但麥克歐文明白，采礦業(yè)是一個(gè)極度講求保守機(jī)密的產(chǎn)業(yè)，地質(zhì)數(shù)據(jù)是最寶貴、最需要嚴(yán)加看守的資源，公司是不可能拿去四處散布的。

這個(gè)提議立刻遭到了質(zhì)疑，但麥克歐文堅(jiān)持己見，“我們挑戰(zhàn)的是一個(gè)最基本的觀念——專有數(shù)據(jù)是不可能被散發(fā)出去的。我想拿出我們所有的地質(zhì)學(xué)研究和數(shù)據(jù)，并整理成一個(gè)文檔與全世界的人共享。然后，我們請全世界的人告訴我們，在哪里可以找到新的600萬盎司的黃金？”

在隨后的“黃金公司挑戰(zhàn)賽”中，黃金公司把關(guān)于紅湖礦區(qū)的一切信息都發(fā)布于網(wǎng)站上。來自全世界的方案雪片般飛向黃金公司總部，參賽者當(dāng)中，有大學(xué)生、咨詢顧問、數(shù)學(xué)家和軍官…… 最終，1000多個(gè)參賽者在紅湖礦床上發(fā)現(xiàn)了110個(gè)目標(biāo)，其中50％是公司從未發(fā)現(xiàn)的，80％多的新目標(biāo)后來證實(shí)確實(shí)有大量黃金。麥克歐文估計(jì)，這一嘗試將探礦時(shí)間縮短了兩到三年。如今，黃金公司從開源式勘測中收獲了豐碩的果實(shí)，把一個(gè)價(jià)值1億美元的低績效公司改造成具有90億美元價(jià)值的大企業(yè)。

“黃金公司挑戰(zhàn)賽”證明了：即使在一個(gè)保守、講求保密性的產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)新的研究方法也是有效的。通過共享公司的專有數(shù)據(jù)，麥克歐文將遲緩的勘測流程，轉(zhuǎn)化為一個(gè)可以人人數(shù)據(jù)共享、人人參與的創(chuàng)新過程。

組織邊界的雙刃劍

企業(yè)組織一定是有邊界的，否則，它就不可能稱之為正式組織。

然而，“黃金公司挑戰(zhàn)賽”的成果，正告訴我們兩點(diǎn)：

第一，對于如今的企業(yè)而言，因?yàn)榻缦薹置鞯慕M織邊界的存在，潛在的天才型人物可能被擋在“圍墻”之外。但事實(shí)上，這些天才式的人物不僅能夠?qū)τ谄髽I(yè)組織做出卓越的貢獻(xiàn)，而且還能改變我們從事商業(yè)的方式。

第二，只有通過分享知識資產(chǎn)，才能夠利用集體的智慧和天才的力量。它代表著：不僅組織邊界應(yīng)該是開放性的，而且組織內(nèi)、外部的各種知識成果也應(yīng)該拿來共享。

當(dāng)今大多數(shù)的企業(yè)，通常是把組織邊界劃定在產(chǎn)品、任務(wù)或目標(biāo)。

以“產(chǎn)品”為組織邊界，意味著企業(yè)總是事先設(shè)定一個(gè)好產(chǎn)品，然后再圍繞這個(gè)產(chǎn)品來招聘員工，凡是進(jìn)入企業(yè)組織的人，都必須圍繞著這個(gè)產(chǎn)品而開展工作。凡是不能夠?yàn)楣井a(chǎn)品提供貢獻(xiàn)的人，無論你具有多么強(qiáng)大的創(chuàng)造力，都將成為公司里多余的人，也是必須被排斥在組織邊界之外的。

以“任務(wù)”為組織邊界，顯然靈活了許多，也專業(yè)了許多。它開始劃分不同類型、不同性質(zhì)或不同做法之間的區(qū)別，“生產(chǎn)車間”和“技術(shù)開發(fā)部門”就是以任務(wù)為組織邊界而劃分出的區(qū)域，而大大小小的類別不一的部門，才構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)組織的完整運(yùn)行。

以“目標(biāo)”為組織邊界，意味著無論你是哪一個(gè)環(huán)節(jié)、哪一個(gè)工種、哪一類工作，都必須按照事先計(jì)劃好的目標(biāo)而共同工作，它就是我們通常所說的“團(tuán)隊(duì)”的工作模式：你是搞技術(shù)的、我是搞營銷的、而他是搞管理的，不同的專業(yè)性并不妨礙我們向同一個(gè)目標(biāo)努力，這樣就消除了部門的邊界、專業(yè)的邊界或工種的邊界，注重彼此之間的融合或合作。

但是，無論是以上哪種組織邊界，都會不同程度地阻礙企業(yè)組織的創(chuàng)造力和人才的自由流動，并且有可能導(dǎo)致一個(gè)嚴(yán)重的后果——將企業(yè)組織所需要的人才拒之門外。

壁壘森嚴(yán)的組織邊界，使企業(yè)組織變得專業(yè)；也限制或拒絕了組織邊界之外的極賦創(chuàng)造力的人才進(jìn)入。

這些邊界就像一把雙刃劍。人們受到工作級別和職責(zé)的限制，只關(guān)注自己職責(zé)內(nèi)的專業(yè)知識，他們的知識面就漸漸狹窄了。更嚴(yán)重的是，他們失去了全局觀，再也不能將不同的任務(wù)、活動和職責(zé)結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)組織的全局目標(biāo)。而員工開始更多地從自己的單位或工作組出發(fā)來考慮問題，他們傾向于強(qiáng)調(diào)自己都做了什么、對工作的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)如何，而不是看客戶可能需要什么，現(xiàn)在的競爭環(huán)境怎么樣。

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)者把傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的失效，歸因于這些傳統(tǒng)企業(yè)組織里一貫的“邊界”。由于組織在嚴(yán)格的職能劃分中，形成了不同的邊界，人們長期被限定在自己的邊界范圍內(nèi)思考、行動，而不會想到、也沒有勇氣去跨越邊界，最終形成了固有的行為模式。組織邊界變得更加僵硬，組織失去了彈性，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化（或預(yù)期將要發(fā)生變化）時(shí)，也就失去了迅速而富有創(chuàng)造性的應(yīng)變能力。

這看來是一個(gè)兩難的選擇：究竟是嚴(yán)格恪守組織邊界，以確保組織的專業(yè)性呢？還是打開組織邊界，歡迎那些賦有創(chuàng)造力的人才呢？

以“創(chuàng)造力”為組織邊界的3M公司

創(chuàng)造力意味著你發(fā)現(xiàn)了新大陸，或者你是與眾不同的，這是極其困難的，尤其是在當(dāng)下已經(jīng)成型的產(chǎn)業(yè)格局中。但是在一片已經(jīng)殺紅了眼的紅海里，要么你無休止地廝殺，要么你連同競爭者一起完蛋，而只有殺出一片藍(lán)海，才是唯一的正確出路，而藍(lán)海的來源正是稀缺的創(chuàng)造力。

專業(yè)性是確保了企業(yè)組織在未來商業(yè)生態(tài)中的“定位”，而以“創(chuàng)造力”為組織邊界，才能賦予企業(yè)組織頑強(qiáng)而蓬勃的生命力。

當(dāng)今的世界上，就有那么一家企業(yè)，可以稱為“以‘創(chuàng)造力’為組織邊界”的樣本，那就是美國的3M公司。

“成為世界上最具有創(chuàng)新力的公司”，一直是3M公司追求的目標(biāo)，他們對于創(chuàng)新的基本解釋既醒目又簡單——新思想＋能夠帶來改進(jìn)或利潤的行動。在他們看來，創(chuàng)新不僅僅是一種新的思想，而是一種得以實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想。

3M創(chuàng)新不是刻意得來的。他們很多創(chuàng)新性的產(chǎn)品都是在一連串的意外中誕生的，并不是依循精密的計(jì)劃而來。而每次意外的發(fā)生，都是因?yàn)槟硞€(gè)員工可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，而這個(gè)過程同時(shí)也是在履行對公司的正式義務(wù)。在3M的企業(yè)組織中，發(fā)明者往往比管理者有更多的空間，可以表達(dá)自我。

3M公司從不以利潤為借口而開除員工，也就是說，它從不設(shè)定“（必須創(chuàng)造）利潤”的組織邊界，他們只以“創(chuàng)造力”為組織邊界。

創(chuàng)新和利潤之間的矛盾，一直困擾著每一位3M公司的CEO。麥肯尼曾是3M公司創(chuàng)建100年來第一位擔(dān)任CEO的非公司內(nèi)部人員，在他上任后便裁員8000人(整個(gè)員工的11%)，加強(qiáng)了績效審查過程，遏制公司揮霍浪費(fèi)的惡習(xí)，這一計(jì)劃似乎奏效了，它給發(fā)展緩慢不穩(wěn)定的公司帶來了秩序。但是，這樣的方法卻犧牲了創(chuàng)造力。接替他的巴克帶回了創(chuàng)意的火花，正如他的下屬所說“我們感覺自己又可以有夢想了”，3M公司便再次開始了以“創(chuàng)造力”為組織邊界的管理之旅。

3M公司沒有事先設(shè)定一個(gè)產(chǎn)業(yè)，然后圍繞著這個(gè)產(chǎn)業(yè)來招聘員工，更沒有以“產(chǎn)業(yè)”為組織邊界而拒絕產(chǎn)業(yè)之外的人加入。

事實(shí)上，你永遠(yuǎn)無法界定3M公司的產(chǎn)業(yè)，你可以說它是電信業(yè)或機(jī)械業(yè)，也可以說它是交通運(yùn)輸業(yè)或生活用品行業(yè)。因?yàn)椋?dāng)一個(gè)企業(yè)組織以“創(chuàng)造力”為組織邊界時(shí)，將導(dǎo)致一種現(xiàn)象的發(fā)生，那就是——多目標(biāo)、多任務(wù)、多產(chǎn)品、多產(chǎn)業(yè)。

3M公司在其近百年的歷史中開發(fā)出5萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，涉及的領(lǐng)域包括：工業(yè)、化工、電子、電氣、通信、交通、汽車、航空、醫(yī)療、安全、建筑、文教辦公、商業(yè)及家庭消費(fèi)品?，F(xiàn)代社會中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產(chǎn)品！

當(dāng)然，傳統(tǒng)的聲音會發(fā)出這樣的質(zhì)疑：假如一個(gè)企業(yè)組織沒有了一種主導(dǎo)產(chǎn)品，那它還能算是一家成功的企業(yè)組織嗎？這恰恰是問題的關(guān)鍵所在，3M公司目前擁有高達(dá)6000余種的產(chǎn)品，你能夠說出哪一種產(chǎn)品才是它的所謂的主導(dǎo)產(chǎn)品嗎？當(dāng)然不能，那么，3M公司的主導(dǎo)產(chǎn)品究竟是什么呢？只有一種可靠的說法是——?jiǎng)?chuàng)造力。

以“創(chuàng)造力”為組織邊界，意味著未來企業(yè)組織輸出的是創(chuàng)造力，而不再是單一的或系列的產(chǎn)品。事實(shí)上，所謂的“好產(chǎn)品”終究會被淘汰，缺少了好產(chǎn)品的支撐，利潤自然也就無從談起。而源源不斷的創(chuàng)造力才是企業(yè)保持利潤、持續(xù)發(fā)展的最可靠的保證。

在企業(yè)組織的人員管理上，以“創(chuàng)造力”為組織邊界，意味著：每一個(gè)人都是可以自由進(jìn)出組織的，只要他們能夠創(chuàng)造性地工作。3M公司就是一家貨真價(jià)實(shí)的“自愿性”的公司——只要你具有強(qiáng)大的創(chuàng)造力，就可以大搖大擺地走進(jìn)3M公司的大門。

未來的、以“創(chuàng)造力”為組織邊界的企業(yè)，更像是一個(gè)被放大的興趣小組，或者是一個(gè)施展個(gè)人才華的平臺。他們是一群擁有共同興趣的愛好者——他們只是因?yàn)閾碛泄餐呐d趣而從五湖四海走到了一起來，而不再是為了一個(gè)共同的組織目標(biāo)而從被（組織強(qiáng)迫性的）聚合在一起。這其中，當(dāng)然有著本質(zhì)的區(qū)別，那就是未來的管理意味著是從尊重個(gè)體開始的，而不再是以組織目標(biāo)或組織價(jià)值觀為根本。

這一切就像來自世界各地的1000多位掘金者，參加麥克歐文的“黃金公司挑戰(zhàn)賽”一樣，大家共享現(xiàn)有資源、自主行動，最后化零為整、找到更大的金礦。

編 輯 曹一方