公平與效率是每個現(xiàn)代企業(yè)孜孜追求的永恒主題。

然而，同樣的職位，卻拿不一樣的薪水，同樣的工種，收入?yún)s高低有別……企業(yè)里長期存在的種種“同工不同酬”現(xiàn)象，似乎又在昭示處處不公平，時時不平等。

如何正確看待“同工不同酬”并且合理運用之？如何做到不僅讓員工感到自己并沒遭受不公平待遇，并欣然接受，甚至更大地發(fā)揮自己的積極性？

雖說仁者見仁，智者見智，但關(guān)于這個話題，仍舊有一些規(guī)律可循。

“同工不同酬”是個偽命題

藍海國際貿(mào)易公司總經(jīng)理汪少海

我們這里討論的“同工不同酬”，首先要排除國有企業(yè)編制內(nèi)員工與合同工的情況，家族企業(yè)按關(guān)系親疏安排職位、工資的情況，以及因為老板個人偏好導(dǎo)致工資不公平的情況。

做好排除法以后，我們再來看所謂的“同工不同酬”在現(xiàn)代企業(yè)中的幾種具體表現(xiàn)。真的是同“工”了嗎？

1.在公司擔任同樣的職位，干同樣的事情，應(yīng)屆畢業(yè)生的工資通常要比有工作經(jīng)驗的員工低。那是因為大學(xué)生從校園踏入社會，需要一段時間磨合，公司需要投入更多的培訓(xùn)成本來幫助新人適應(yīng)。部分成本會轉(zhuǎn)移到員工身上，所以才畢業(yè)的員工工資會低一些。

2.即使是有工作經(jīng)驗的新員工，入職后工資也可能比老員工低。老板給出工資，通常要看這個員工會給公司帶來多少收益。老員工除了讓公司省下培訓(xùn)成本，還有一個貢獻：“忠誠”。忠誠應(yīng)該算一個公司的無形資產(chǎn)，如果員工流動過于頻繁，就意味著公司的招聘成本要上升。所以老員工的高工資里面包含了老板對其“忠誠”的額外嘉獎。

3.還有一種隱性的“同工不同酬”，即兩個人拿同樣的薪水，甲卻比乙多做一些工作。有員工向我抱怨這種事情時，我通常都是這樣解釋的。在公司，出人頭地的機會并不均等，但多做一些工作可以增加脫穎而出的機會。這些積累可能會讓你獲得上司的賞識、得到提升。只是這部分收益可能并不立竿見影。

有這樣一個小故事。一個仆人向主人抱怨另一個仆人得到的工錢多。主人便給了兩個仆人同樣多的錢，讓他們到市場上去買些水果。第一個仆人完成任務(wù)回來了，主人問他：“市場上有賣土豆的嗎？”仆人馬上重回市場，回來報告有。主人又問：“土豆價格是多少？”仆人只得又跑一趟，再回來報告。第二個仆人也回來了，主人問了相同的兩個問題，這個仆人不僅一次性回答了，最后還說：“我想您可能需要買一點土豆，我把那個商人帶來了，他就在門外?！庇谑侵魅藢Φ谝粋€仆人說：“現(xiàn)在你明白為什么了吧?！?/p>

站在老板的角度，員工在同樣的職位，不一定做出了同樣的貢獻，不一定消耗了同樣的成本，那工資自然不可能均等。

不平等才是平等

浙江金鷹廣告公司總經(jīng)理 梁東

比爾·蓋茨曾說：人生是不公平的，習(xí)慣去接受它吧。當你的員工進入企業(yè)時，你就應(yīng)該讓他們明白，在企業(yè)中的不同地位就是這種不公平的重要表現(xiàn)。

在企業(yè)里，老板對員工，擁有恩威并濟的賞罰籌碼。員工對老板，除了離開，沒有更多借以牽制的籌碼。即使是明星員工，企業(yè)也有離開他照樣運轉(zhuǎn)的辦法。所以企業(yè)文化應(yīng)該讓員工找對方法求生存，讓他們明白在一個良性的組織中，每個人都應(yīng)該竭盡全力為這個組織服務(wù)，不然就會被邊緣化。如果員工明白這一點，他們就會明白崗位一樣，工作量不一定一樣，即使工作量一樣，對組織的貢獻也不一樣，那收入自然不一樣。那些游離于組織邊緣沒有功勞的人，是沒有資格因為苦勞而對企業(yè)要求更多的。

另外，老板們也應(yīng)該給員工一個事業(yè)平臺，讓他們覺得不是在為老板工作，而是在經(jīng)營自己的人生。當他們把老板當作自己的第一顧客時，他們就不會責怪老板的苛責了。因為他們知道如何推銷自己，讓自己增值，更好地為企業(yè)服務(wù)。

馬云說過：“男人的胸懷是靠委屈撐大的?！蔽覀円宄粋€不能經(jīng)受不公平、受不了委屈的員工，對企業(yè)不一定有什么好處。對于那些有才能，但因為覺得不公平就委屈的人，我們更要設(shè)置一些障礙和考驗讓他們成長，當然，要在我們可控范圍之內(nèi)。

顯然，只有那些明知工作中會遇到各種困難和不公平，仍努力奮斗的員工才真正明白成功的意義，也才能成為企業(yè)的支柱。

我的一些老板朋友總是這樣告訴員工：“付出必有回報?！钡總€人對這種回報的期望不一樣，感受也就不一樣。代價有時候會和回報不成正比。但我們應(yīng)該讓員工明白，按照人生得到和付出的總量相比，基本都是平等的，只是在每個時間段上有所不同。

我們還要讓員工清楚，如果他們能經(jīng)受住老板給予的一系列考驗和工作中的艱難困苦，承受孤寂，逐步增長能力，他們甚至可能成為比老板更成功的老板。當有的員工滿頭大汗地爬到更高的位置，再回頭看那些一邊乘涼一邊抱怨不公平的人，他們就知道那時的不平等才是真正的平等。

不公平也能管好人

杰森管理咨詢公司總經(jīng)理 唐杰

如何化解“同工不同酬”帶來的負面效應(yīng)，甚至巧妙運用這個杠桿，最大程度增進員工積極性和健康的競爭氣氛，對老板而言，是一個非常值得研究和學(xué)習(xí)的重要管理話題。

我們來看著名的全食超市，作為美國單位面積利潤最豐厚的食品零售商，它每年創(chuàng)造近60億美元的銷售總額。老板約翰·麥基提出了一個非常著名的口號——任何秘密都向員工敞開。當然對員工來說，他們最關(guān)心的話題自然是薪酬問題。

在全食超市，每位員工都有權(quán)查閱其他門店員工的薪資狀況。這種管理的透明度使管理者在薪水決策方面必須完全細節(jié)化科學(xué)化，當員工對薪資分配不滿時，有權(quán)提出質(zhì)疑。同時，由于所有員工的薪資狀況都是透明的，就越發(fā)激勵員工提高自身技能并承擔更多工作責任，因為他們可以清楚地看到干了些什么工作的員工可以獲得最豐厚的薪水回報。

全食超市的做法可算是活用“同工不同酬”杠桿的一個上策，干脆完全透明，建立相互高度信任的機制，把考核薪酬的各項指標做到極致——為什么你們“同工”卻會產(chǎn)生薪酬的差異，道理很簡單，他干得比你好，或者干得比你更多。這種形式上的不公平，其實蘊含著最深層次的公平——按勞分配。

當然，大部分企業(yè)很難做到那樣的超脫，在考核標準制定上也不可能完全細化或科學(xué)化。這時，如果老板想盡量彌補由于“不公平”所帶來的不平衡感和不穩(wěn)定情緒，可以試試多提供一些福利來化解。

例如，多為員工制造一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會，讓他們感覺到企業(yè)的重視和期望；或者多組織一些集體活動，如旅游、聚餐，勞方和資方經(jīng)常互動，化解對立情緒；樹立榜樣員工很重要，每年，每季度，甚至每月每周都可以評選表現(xiàn)突出的員工，務(wù)必把他們的事跡闡述清楚，闡述他為什么拿得比其他人多……

上述這種方式，肯定會產(chǎn)生一些多余的成本，如果你既不想多付成本，又想擺平所有負面情緒，那么比較常規(guī)的做法就是：實行各種保密制度，嚴禁員工間相互打聽薪水，模糊化不平等現(xiàn)象的存在；同時老板和員工間隨時進行心理博弈，讓每一個員工感到自己拿這份薪水都是合適的，別人拿得比自己高也是正常和正確的。然而，后者往往操作性很難，一不小心，就可能引發(fā)負面連鎖效應(yīng)。畢竟防民之口，甚于防川。

編 輯 范佳麗

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