孫　航

諸葛亮協(xié)助劉備建立了蜀漢政權(quán)，可謂功勛卓著，名垂千古。但諸葛亮在用人的決策上，卻有過重大敗筆，那就是派馬謖守衛(wèi)街亭要塞，并任其為一把手。結(jié)果街亭失守，險封漢中咽喉，諸葛亮本人也不得不上演一出系毫發(fā)之間的“空城計”。正所謂——

如果董事長是企業(yè)這部車負(fù)責(zé)指明方向與道路的人，那么，總經(jīng)理就是駕駛者。試想一位這樣的駕駛者，滿懷希望地坐上了一部從未開過的汽車，發(fā)現(xiàn)路途溝溝坎坎，而加油時卻動力不足，剎車死死卡住抬不起來，所有零件都在別著勁，根本寸步難行，他會如何是好呢？他應(yīng)該先想辦法修好車，潤滑各個部件，然后再加油上路。

俗話說，失敗是成功之母，但還有一句話：“如果成功的經(jīng)驗利用不好，很容易變成失敗之母。”因為上次成功時的環(huán)境早已發(fā)生了變化，條件早已不具備了，而成功者通常會非常自信和大膽，有時就會偏于固執(zhí)。

很多癥狀背后，都會有一個隱藏很深的根源。如果只想讓癥狀得到改善，就會來得簡單并且見效較快，但病根還在那里；如果要把病根去除，就得下點功夫了。這樣，往往會出現(xiàn)癥狀解和根本解的矛盾，當(dāng)矛盾出現(xiàn)時，企業(yè)的擁有者和員工們能否具有眼光和信心，相信正在解決問題根本的新老總，給他足夠的耐心和時間就變得很重要了。

企業(yè)的所有者在內(nèi)心深處往往有一種覺得有理但不合邏輯的想法：我給你那么多錢，你就應(yīng)該把我的企業(yè)干成什么樣子。實際上，總經(jīng)理也只是一個崗位，只不過這個崗位要求比一般崗位高，但只要符合這些要求就應(yīng)該算是勝任了。企業(yè)成功與否，最終還是取決于企業(yè)的整體競爭實力與市場機(jī)遇。

張春昕女士，來信提到貴刊本期“特別關(guān)注”的話題是“HR敗筆 你看我看”，希望我能寫一篇相關(guān)文章。

我把近年為企業(yè)做咨詢過程中遇到的，以及企業(yè)老板經(jīng)常向我詢問的相關(guān)問題，粗略回顧和整理了一下，覺得企業(yè)的人力資源管理，在招聘總經(jīng)理時出現(xiàn)敗筆的幾率最高，并且危害最大。

尤其是一些處于轉(zhuǎn)型期或非常時期的企業(yè)，想通過高薪招聘一位有經(jīng)驗、素質(zhì)高的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理，來幫助企業(yè)渡過難關(guān)。但是，達(dá)到目的的鳳毛麟角，給企業(yè)帶來不可估量損失的卻比比皆是。

如果用帥有誤，就會危及三軍。所以，企業(yè)在招聘總經(jīng)理時一定要慎之又慎。通常情況下，企業(yè)對外招聘總經(jīng)理，往往會敗在以下幾個方面。

第一敗在艱難險阻

企業(yè)在發(fā)展過程中，會不斷面臨變革的壓力。當(dāng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入一個新的階段時，需要改變經(jīng)營模式和成長方式以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期時，需要進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)以創(chuàng)造生機(jī)；當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化、出現(xiàn)引發(fā)行業(yè)變革因素時，需要企業(yè)及時做出反應(yīng)，進(jìn)行自我更新以適應(yīng)環(huán)境。

但是，大多數(shù)處于這一時期的企業(yè)，受決策者自身局限性以及組織行為中固有習(xí)慣的影響，內(nèi)部會存在巨大的變革阻力。有的企業(yè)是山重水復(fù)疑無路；有的是明知彼岸而沒有船筏；有的是自己刀削不了自己把兒。于是，企業(yè)處于不變不行，變又變不了的兩難境地。這時的企業(yè)特別希望能夠招聘一位有能力、有魄力的總經(jīng)理來扭轉(zhuǎn)乾坤。

如果董事長是企業(yè)這部車負(fù)責(zé)指明方向與道路的人，那么，總經(jīng)理就是駕駛者。試想一位這樣的駕駛者，滿懷希望地坐上了一部從未開過的汽車，發(fā)現(xiàn)路途溝溝坎坎，而加油時卻動力不足，剎車死死卡住抬不起來，所有零件都在別著勁，根本寸步難行，他會如何是好呢？他應(yīng)該先想辦法修好車，潤滑各個部件，然后再加油上路。

我的一位朋友，從學(xué)徒工干起，后來自辦企業(yè)，成為資產(chǎn)上億元的企業(yè)老板。隨著企業(yè)的發(fā)展，這位老板的精力開始不夠用了，他決定對外招聘一位總經(jīng)理。經(jīng)過一番尋找，還真讓他遇到了一位人才。此人43歲，工商管理碩士，曾在一個較大的國有制造企業(yè)任經(jīng)營副總，對企業(yè)經(jīng)營管理有一定的見解。兩人一見如故，談得很投緣。

就這樣，這位仁兄滿懷信心地走馬上任了，并且決定從梳理業(yè)務(wù)流程、明確職責(zé)和權(quán)限、健全并嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度、推行全面績效管理四個方面入手，全面加強(qiáng)企業(yè)管理，可謂思路清晰，措施明確。但是，工作啟動后，卻受到來自各方面的阻力。有的說他照搬國企那一套，不符合企業(yè)實際，有的說他簡單問題復(fù)雜化。更難的是一些中層骨干對他交辦的事情總是拖拖拉拉，不能按時完成，造成改革方案遲遲無法推出。向董事長求救后，為了給他撐腰，董事長把這些骨干人員找來狠狠地批了一頓，結(jié)果抵觸情緒更大了。這位仁兄實在太苦惱了，沒干上半年就辭職到一家合資企業(yè)當(dāng)市場總監(jiān)了，企業(yè)管理的升級改造也就此停止。

第二敗在經(jīng)驗主義

俗話說，失敗是成功之母，但還有一句話：“如果成功的經(jīng)驗利用不好，很容易變成失敗之母。”因為上次成功時的環(huán)境早已發(fā)生了變化，條件早已不具備了，而成功者通常會非常自信和大膽，有時就會偏于固執(zhí)。如果他還是抱著原有的觀念不放的話，很可能使企業(yè)陷入困境。

公司剛進(jìn)入到一個陌生的行業(yè)時，更希望能招聘一位行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營專家來管理新公司。那么，這位總經(jīng)理應(yīng)該同時具備幾個條件。首先，他應(yīng)該曾經(jīng)管理過一個業(yè)內(nèi)企業(yè)并獲得過成功；其次，他現(xiàn)在正考慮或者已經(jīng)離開了這家公司；再次，他能夠接受你開出的條件。不用我說，大家都知道，同時具備這三個條件的人很難找。通常都是不得不聘用國有企業(yè)退下來的老總。與第一種失敗的情況正好相反，這樣一位總經(jīng)理，他在業(yè)內(nèi)有一定威信，企業(yè)會為他創(chuàng)造施展能力的條件（要不然他也不會來），他一定會非常自信地按照過去成功的經(jīng)驗，利用企業(yè)賦予他的權(quán)力大干一番。

但是，成功的條件是非常復(fù)雜的，再出現(xiàn)一次完全相同的條件也是很難的。企業(yè)已不是原來的企業(yè)，現(xiàn)在的外部環(huán)境也時過境遷了，這就需要把外部環(huán)境條件與內(nèi)部資源條件重新匹配。而成功的自信很難使他們能突破自我局限去重新審視各種條件的變化。于是，同樣的成功并沒有出現(xiàn)，反而把企業(yè)帶入歧途，造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。

有一家投資集團(tuán)，在某城市投資興建了一家大型商場，把另一個城市的一家經(jīng)營很成功的大型商場老總挖來當(dāng)總經(jīng)理，這個老總還帶來了幾個主要業(yè)務(wù)骨干。對于經(jīng)營商場來說，這位仁兄的確很內(nèi)行，而且在業(yè)內(nèi)有大量的客戶和人脈，帶來的骨干也很精明強(qiáng)干。

但是正常營業(yè)以后，商場的銷售業(yè)績卻一直不好，并出現(xiàn)巨額虧損。我在為他們做商圈對比分析時發(fā)現(xiàn)，這個商場所處的商圈和競爭環(huán)境與原來他所經(jīng)營的商場大不相同。原來他所經(jīng)營的商場處在一個旅游城市，并且位于一個以流動人口為主的商圈，在商圈內(nèi)屬于營業(yè)面積和規(guī)模最大的商場；現(xiàn)在的商場所處的這座城市并非旅游城市，所在商圈的客戶群體以本市居民為主。另外，商圈內(nèi)還有兩家營業(yè)面積和經(jīng)營規(guī)模與之相近的大型商場，其中一家有悠久的歷史，商圈內(nèi)的競爭要比原來激烈得多。他們在沒有做好經(jīng)營定位，在經(jīng)營模式與業(yè)態(tài)創(chuàng)新上沒有任何突破的前提下，就急于開業(yè)，結(jié)果造成了經(jīng)營的失敗。

第三敗在沒有耐心

當(dāng)我們因頭疼吃下去痛片時，疼痛不會馬上消失，但我們并不懷疑它，因為我們知道，半個小時或稍長一點時間以后，就會起作用了。經(jīng)營企業(yè)也一樣，任何經(jīng)營策略的改變，每一項新管理舉措的推出，都需要一定時間后才能收到實際效果，甚至還要忍受一段時間的副作用。

另外，很多癥狀背后，都會有一個隱藏很深的根源，如果不把病根去掉，癥狀就會反復(fù)出現(xiàn)。如果只想讓癥狀得到改善，就會來得簡單而且見效較快，但病根還在那里；如果要把病根去除，就得下點功夫了。這樣，有時會出現(xiàn)癥狀解和根本解的矛盾。當(dāng)矛盾出現(xiàn)時，企業(yè)的擁有者和員工們能否具有眼光和信心，相信正在解決問題根本的新老總，給他足夠的耐心和時間就變得很重要了。

有這么一家大型企業(yè)，在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，二十年間，經(jīng)過了幾個跨躍式發(fā)展的階段，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。不過隨著企業(yè)和這位老總年齡的增加，企業(yè)遇到了難以突破的成長上限，很多競爭對手都趕超了過去。于是，老總決定大膽起用新人，把權(quán)力移交給一位年富力強(qiáng)、具有現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的接班人。

新總經(jīng)理上任后，一改企業(yè)原來的經(jīng)營方針和策略，加大了研發(fā)投入，壯大了技術(shù)人員隊伍；暫時收縮了市場，削減了品種；從低功能、低價位的低成本競爭戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)為加大產(chǎn)品創(chuàng)新速度、提高附加價值的差異化競爭戰(zhàn)略。實際上，這種戰(zhàn)略調(diào)整是符合所處行業(yè)的發(fā)展趨勢和企業(yè)實際情況的。但是，由于新產(chǎn)品的開發(fā)，企業(yè)產(chǎn)品市場形象的改變，新客戶群體的培育等都需要一定時間；資金重點投入方向的改變，需要部分產(chǎn)品退出市場以減少流動資金的占用。所以，企業(yè)短期內(nèi)的經(jīng)營狀況并沒有什么改善，銷售額還有所下降。一年以后，由于原老總和企業(yè)的員工無法忍受這種狀況，在一片呼聲中，原老總復(fù)出，新政流產(chǎn)，企業(yè)終于沒能等到出現(xiàn)結(jié)果的那一天。目前該企業(yè)在行業(yè)中的地位早已不復(fù)存在，許多后起之秀都超過了它。

第四敗在期望過高

企業(yè)是一部為顧客創(chuàng)造價值的機(jī)器，所有員工都是這部機(jī)器的零件，只不過所在的部位不同，作用不同罷了。和所有的機(jī)器一樣，它的功能、產(chǎn)出效率及故障率并不取決于某一個部件，而在于整體結(jié)構(gòu)的合理性和所有部件的整體質(zhì)量。作為總經(jīng)理，只是其中一個最重要和材質(zhì)要求最高的核心部件。

一段時間內(nèi)，企業(yè)界崇尚個人英雄主義，把企業(yè)的命運系于總經(jīng)理一人身上，成敗榮辱全由總經(jīng)理一人承擔(dān)，在媒體的推波助瀾下，頗有點由領(lǐng)袖創(chuàng)造歷史的荒唐味道。其實，這種帶有個人崇拜色彩企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險是非常大的，生命力也無法持久?；谶@種觀念，一些企業(yè)在招聘總經(jīng)理時也就有一種不合實際的想法，覺得應(yīng)該找到一位能夠在關(guān)鍵時刻力挽狂瀾的英雄。

這種觀念在民營企業(yè)中流毒更深，尤其一些高薪聘請總經(jīng)理的民營企業(yè)，企業(yè)的所有者在內(nèi)心深處有一種覺得有理但不合邏輯的想法：我給你那么多錢，你就應(yīng)該把我的企業(yè)干成什么樣子；我一年給你開幾十萬的工資，你要給我?guī)矶啻蟮氖找妗嶋H上，總經(jīng)理也只是一個崗位，只不過這個崗位要求比一般崗位高，但只要符合一些基本要求就應(yīng)該算是勝任了。企業(yè)成功與否，最終還是取決于企業(yè)的整體競爭實力與市場機(jī)遇。如果對招聘來的總經(jīng)理寄予過高希望，把企業(yè)成敗的責(zé)任全部放在他一個人的身上，一般應(yīng)聘者是無法承受這么大的壓力的。

和我熟識的同行中，有幾位咨詢顧問和培訓(xùn)講師，都曾在民營企業(yè)受聘擔(dān)任過高層管理者，既有理論素養(yǎng)，又有實戰(zhàn)經(jīng)驗，是難得的人才。問起他們?yōu)槭裁床桓闪耍加型校骸皦毫μ?，太難伺候，多給你點錢，就想把你的骨髓榨出來，還是出來自己干吧?！?

我遇到過一位白手起家的民營企業(yè)家，自己的企業(yè)發(fā)展成了跨行業(yè)、多種經(jīng)營的集團(tuán)，他是典型的個人英雄主義思維模式。一開始，三家下屬公司的董事長兼總經(jīng)理都由自己兼任，后來參加了幾次培訓(xùn)，腦子開了竅，覺得應(yīng)該聘用職業(yè)經(jīng)理人來管理下屬企業(yè)，而自己把精力放在未來集團(tuán)發(fā)展上。想法是對的，但觀念沒有改變，三個公司沒有一個總經(jīng)理能長久留住的，由于經(jīng)常走馬換將，公司業(yè)務(wù)與經(jīng)營策略缺乏連續(xù)性，還要不斷考慮新的人選問題，反而更多地牽扯了他的精力，經(jīng)營狀況也可想而知。