戰(zhàn)略大師波特指出，既追求低成本又追求差異化的戰(zhàn)略姿態(tài)，犯了“夾在中間”的大忌，注定會(huì)失敗。

但是，管理研究不是為了滿(mǎn)足邏輯，現(xiàn)實(shí)中卻涌現(xiàn)出一大批依靠“低成本+差異化”獲勝的企業(yè)。這些企業(yè)在低成本的基礎(chǔ)上，或者以差異化的產(chǎn)品獲勝，或者以速度超越競(jìng)爭(zhēng)者，或者塑造了具有獨(dú)特核心價(jià)值的品牌，或者以差異化的商業(yè)模式獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

魚(yú)和熊掌或可兼得

張廷智

在當(dāng)今新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，單一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略無(wú)法構(gòu)建有效的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

波特的論斷

波特認(rèn)為，戰(zhàn)略選擇不可能魚(yú)與熊掌兼而得之，尤其是在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間，存在著明顯的互相排斥。這兩種基本戰(zhàn)略實(shí)際上是對(duì)市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率之間的關(guān)系定位。在競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)上，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率是互為代價(jià)的。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主攻方向是市場(chǎng)份額，而差異化戰(zhàn)略的主攻方向是利潤(rùn)率。

波特指出，貫徹任何一種基本戰(zhàn)略都可以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但低成本與差異化戰(zhàn)略是一個(gè)“兩難”的選擇，二者不可同時(shí)兼顧，既追求低成本又追求差異化的戰(zhàn)略姿態(tài)，犯了“夾在中間”的大忌，注定會(huì)失敗。一旦“夾在中間”，公司就很有可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵(lì)系統(tǒng)而遭致失敗。同時(shí)，每一種戰(zhàn)略都意味著要投入不同的資源，采取不同的營(yíng)銷(xiāo)手段和組織安排，形成不同的管理風(fēng)格。如果一個(gè)公司既想得到低成本的利潤(rùn)，又想得到差異化的聲譽(yù)，在二者之間游離不定，就會(huì)陷入市場(chǎng)沼澤。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但在全球化競(jìng)爭(zhēng)的今天，單一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)極易被仿效和超越，同時(shí)單一的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。

按照波特的總結(jié)，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要面臨這樣的風(fēng)險(xiǎn)：規(guī)?；?jīng)營(yíng)會(huì)妨礙產(chǎn)品的及時(shí)更新?lián)Q代，技術(shù)上的重大變化會(huì)把過(guò)去的投資和經(jīng)驗(yàn)積累一筆勾銷(xiāo)；產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入者和追隨者易于模仿，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的學(xué)習(xí)成本較低；企業(yè)集中精力于成本，很可能忽視消費(fèi)者的心理需求和市場(chǎng)的變化；需要同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持足夠的價(jià)格差，一旦這種價(jià)格差不能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌和特色影響，這一戰(zhàn)略就會(huì)敗北。

按照波特的總結(jié)，差異化戰(zhàn)略主要面臨這樣的風(fēng)險(xiǎn)：維持差異化特色的高成本能否被買(mǎi)方所接受；買(mǎi)主的差異化需求下降，不再愿意為保持特色支付溢出的價(jià)格；差異化形成的高額利潤(rùn)，會(huì)吸引投資者進(jìn)入并模仿，而大量模仿的出現(xiàn)會(huì)導(dǎo)致差異縮小，利潤(rùn)逐漸降低。

單一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是如此之大，單一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)構(gòu)建企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支撐越來(lái)越不穩(wěn)固，難道沒(méi)有第三條道路可供選擇嗎?換句話(huà)說(shuō)，低成本戰(zhàn)略與差異化真的是水火難容嗎?二者之間難道真的沒(méi)有兼顧，甚至融合的可能?

三個(gè)案例的思考

耐克的戰(zhàn)略：在上世紀(jì)六十年代，阿迪達(dá)斯是運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)業(yè)的第一品牌，當(dāng)時(shí)還是很弱小的耐克發(fā)現(xiàn)了阿迪達(dá)斯致命的弱點(diǎn)：德國(guó)的勞動(dòng)力成本過(guò)高。由此耐克明確了自身的戰(zhàn)略定位與方向：不斷尋找并開(kāi)發(fā)勞動(dòng)力成本比較低的國(guó)家和地區(qū)，以此保證成本控制上的優(yōu)勢(shì)；以強(qiáng)大的研發(fā)保證產(chǎn)品質(zhì)量上乘、設(shè)計(jì)上具有競(jìng)爭(zhēng)力；以各種體育英雄來(lái)塑造耐克“贏”的品牌形象。眾所周知，耐克的戰(zhàn)略獲得了巨大的成功。仔細(xì)斟酌耐克的戰(zhàn)略，我們發(fā)現(xiàn)無(wú)論用低成本還是差異化都無(wú)法涵蓋耐克戰(zhàn)略的精神。利用全球的廉價(jià)勞動(dòng)力使得耐克擁有了成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這使得耐克獲得了足夠的利潤(rùn)空間，換句話(huà)說(shuō)，沒(méi)有低成本優(yōu)勢(shì)作為支撐，耐克無(wú)法成就品牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在耐克的戰(zhàn)略中，低成本與差異化相互支撐、相互借力，實(shí)現(xiàn)了有效融合。

戴爾的啟示：雖然現(xiàn)在戴爾在極力拓展分銷(xiāo)渠道，但沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)，戴爾之所以能夠在行業(yè)領(lǐng)先者的壓制之下實(shí)現(xiàn)后來(lái)居上，差異化的直銷(xiāo)模式是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。戴爾目前在全球的市場(chǎng)份額僅次于惠普，戴爾憑借差異化的商業(yè)模式既獲得了龐大的市場(chǎng)份額，也獲得了不菲的利潤(rùn)(利潤(rùn)率)，“夾在中間”的戴爾沒(méi)有陷入市場(chǎng)的泥沼。

豐田的模式：豐田模式使得豐田享有了低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是豐田汽車(chē)之所以成就今天的地位，在于其杰出的取悅消費(fèi)者的能力。豐田總裁渡邊捷昭曾說(shuō)：我們須關(guān)注兩個(gè)方面：其一是提高質(zhì)量，其二是降低成本，我們的產(chǎn)品必須是全世界最好的，推出新產(chǎn)品的速度必須是最快的，生產(chǎn)成本必須是最低的。我們可以這樣說(shuō)，創(chuàng)新(差異化)與低成本是豐田模式的正反面。多年來(lái)，豐田汽車(chē)執(zhí)著于產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比：同樣的價(jià)格性能最優(yōu)，同樣的性能，價(jià)格最具競(jìng)爭(zhēng)力。如今，豐田公司成為世界上最賺錢(qián)的汽車(chē)生產(chǎn)商，從2003年起，其盈利水平就超過(guò)了所有的汽車(chē)公司，也是世界上最大的汽車(chē)生產(chǎn)商之一，2007年的銷(xiāo)量只比龍頭老大通用汽車(chē)少3500輛。該怎樣定義豐田的戰(zhàn)略?

第三條道路

何謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，波特的定義最為經(jīng)典：就其根本而言，來(lái)源于一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)槠滟I(mǎi)主提供的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值高于企業(yè)為之付出的成本，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，卓越的價(jià)值在于為顧客提供同等的效用同時(shí)價(jià)格低廉，或者為顧客提供獨(dú)特的效用而顧客愿意為之付出高昂的價(jià)格。

波特定義的精彩之處在于強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須以顧客需求、顧客價(jià)值主張為基本衡量標(biāo)準(zhǔn)。但波特忽視了，顧客的需求、顧客的價(jià)值主張、顧客的價(jià)值關(guān)注點(diǎn)是多姿多彩的，顧客所追求的并不是截然的兩極，要么最低的價(jià)格、要么差異化的價(jià)值，而是不同價(jià)值組合與不同價(jià)格水準(zhǔn)的組合，顧客對(duì)差異化價(jià)值的追求并不妨礙其關(guān)注價(jià)格，重視價(jià)格并不表明沒(méi)有差異化的需求。近些年，“快時(shí)尚”、“買(mǎi)得起”的時(shí)尚的興起就是消費(fèi)者需求的典型反應(yīng)，iphone＼zara的崛起就是應(yīng)對(duì)了消費(fèi)者的需求。在這些企業(yè)身上，我們看不到差異化與低成本的矛盾，也看不到利潤(rùn)率的追求與市場(chǎng)份額的矛盾。

企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，不僅來(lái)源于傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)成本，而且包括服務(wù)成本、管理成本、營(yíng)銷(xiāo)成本等企業(yè)各種活動(dòng)層面上的交易成本，企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)不僅源于價(jià)值鏈不同組成部分絕對(duì)額的降低，也源于價(jià)值鏈不同組合創(chuàng)造相對(duì)成本的降低；同樣，企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也不僅僅局限于產(chǎn)品功能價(jià)值的創(chuàng)新，決定顧客購(gòu)買(mǎi)的動(dòng)機(jī)是多方面的，滿(mǎn)足顧客需求的方式也是多種多樣的。正如波特所言，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、支援等多項(xiàng)獨(dú)立的活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)相對(duì)成本地位貢獻(xiàn)的源泉，同時(shí)也是構(gòu)成差異化的基礎(chǔ)。

價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)各種相互依存活動(dòng)的組合和系統(tǒng)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本源泉。企業(yè)完全可以通過(guò)不同的價(jià)值鏈組合實(shí)現(xiàn)低成本與差異化的兼顧，在某些環(huán)節(jié)追求低成本優(yōu)勢(shì)，而在另一些環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)差異化的價(jià)值追求。這樣，就可以避免諸如“公司就很有可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排與相互抵消的激勵(lì)系統(tǒng)而遭致失敗”。

我們或許可以得出這樣的結(jié)論：在當(dāng)今新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，單一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略無(wú)法構(gòu)建有效的競(jìng)爭(zhēng)壁壘、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一定的條件下，低成本戰(zhàn)略可以兼顧差異化，差異化戰(zhàn)略同樣可以兼顧低成本。對(duì)于絕大數(shù)企業(yè)而言，只有將低成本與差異化有效地融合，才可能構(gòu)建真正意義上的、相對(duì)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，這才是一個(gè)真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)。

責(zé)編 張誠(chéng)