作為一家校辦企業(yè)當(dāng)家人，在并不寬闊的舞臺(tái)上，他騰挪閃躲，只用了5年時(shí)間就將紫光從14億元帶到了41億元的新高度；

他不是股東，更不是老板，但他卻堅(jiān)決與雇傭軍似的職業(yè)經(jīng)理人劃清界限；

他叫李志強(qiáng)，紫光股份歷史上任職時(shí)間最長(zhǎng)的總裁，一個(gè)紫光的志愿兵。

如果沒(méi)有20年前的那場(chǎng)心酸，李志強(qiáng)很有可能成為清華大學(xué)一個(gè)新的學(xué)術(shù)權(quán)威；

如果沒(méi)有14年前的那次心動(dòng)，李志強(qiáng)也可能就此成為一個(gè)清華大學(xué)的過(guò)客，最多，也就是清華大學(xué)眾多杰出校友中的一員；

如果沒(méi)有6年前的臨危受命，李志強(qiáng)也許不會(huì)有今天這么引入注目；

……

當(dāng)所有偶然串聯(lián)出一個(gè)脈絡(luò)清晰的軌跡，對(duì)任何一個(gè)歷史節(jié)點(diǎn)的假設(shè)與推理都比不上生活本身的精彩與真實(shí)。

46歲的李志強(qiáng)，在清華園就待了整整28年，雖然中間曾有過(guò)短暫的“離家出走”，但這個(gè)迷失的孩子最終還是找到了回家的路。

紫光是清華大學(xué)科技成果轉(zhuǎn)化的龍頭企業(yè)，而作為紫光股份歷史上任職時(shí)間最長(zhǎng)的總裁，李志強(qiáng)剛剛開(kāi)始自己的第三個(gè)總裁任職周期。是紫光成全了今天的李志強(qiáng)，還是李志強(qiáng)成就了今天的紫光？對(duì)這個(gè)問(wèn)題，李志強(qiáng)有自己的理解：“清華大學(xué)人才濟(jì)濟(jì)，有的是比我適合的人能管理紫光！但現(xiàn)在是我在這個(gè)位置，我就得按照我的想法干！”

把根留住

1988年，清華大學(xué)科技開(kāi)發(fā)總公司掛牌成立，這是清華紫光的前身。作為后來(lái)中關(guān)村的三面紅旗之一，它的成立只比聯(lián)想晚了四年，比北京大學(xué)的校辦企業(yè)北大方正晚了兩年。

這一年，留校才三年的清華大學(xué)青年教師李志強(qiáng)也當(dāng)了爸爸。

初為人父的興奮和喜悅過(guò)后，生活卻不合時(shí)宜地敲打起這個(gè)年輕人。在那個(gè)體腦倒掛的年代，李志強(qiáng)的月工資只有121.5元，而將小孩全托在別人家里照顧，每月就得花掉100元。每個(gè)月，李志強(qiáng)的母親都會(huì)來(lái)看看自己的小孫子，然后再悄悄地往李志強(qiáng)手里塞上一點(diǎn)錢(qián)。每次接過(guò)錢(qián)，李志強(qiáng)都心如刀絞，覺(jué)得愧對(duì)父母，也對(duì)不起孩子。

一個(gè)兒子和父親應(yīng)有的責(zé)任，讓他下定了下海的決心。他開(kāi)始瘋狂地向各個(gè)公司投送簡(jiǎn)歷。作為一個(gè)堂堂清華大學(xué)的畢業(yè)生，那種殘存的優(yōu)越感促使他挑的都是中字頭的公司。

1992年4月，中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)投資開(kāi)發(fā)有限公司給了他一個(gè)面試的機(jī)會(huì)。興沖沖地跑過(guò)去一看，李志強(qiáng)發(fā)現(xiàn)一同面試的有100多個(gè)人，但錄取名額卻只有兩個(gè)。他老老實(shí)實(shí)地填寫(xiě)應(yīng)聘表格，一頁(yè)紙寫(xiě)完他在背面繼續(xù)寫(xiě)，直到?jīng)]有可以落筆的地方才罷休。最終他成了兩個(gè)錄取者之一。

20多個(gè)人，16個(gè)碩士，作為最年輕的新人，清華工學(xué)碩士李志強(qiáng)也不得不放下身段。當(dāng)時(shí)，公司本來(lái)是輪流值日，但為了掙表現(xiàn)，李志強(qiáng)在主任值日的時(shí)候搶著干，在副主任值日的時(shí)候又搶著干，其他同事值日的時(shí)候，他為了避免拍馬屁的嫌疑，又繼續(xù)搶著干，最后，每天掃廁所就成了30歲的清華碩士的一項(xiàng)固定工作。

以一己之力成功廢除了一項(xiàng)讓眾人煩惱已久的制度，這可是了不起的“功績(jī)”。不久，公司在重慶籌備一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，在其他同事大多不愿意離開(kāi)北京的情況下，勤快的李志強(qiáng)卻認(rèn)為做事本身就是一種財(cái)富，總比在辦公室混日子強(qiáng)。他毅然離開(kāi)北京，在重慶成都兩地游走奔忙，從籌備公司到出任項(xiàng)目公司總經(jīng)理，他就在這樣踏踏實(shí)實(shí)做事的過(guò)程中得到了鍛煉，也獲得了提拔。

回到北京后，他先后出任業(yè)務(wù)部副經(jīng)理、綜合部經(jīng)理、下屬房地產(chǎn)公司總經(jīng)理。同事們甚至都來(lái)不及嫉妒，掃廁所的李志強(qiáng)就在10個(gè)月之內(nèi)創(chuàng)造了自己職業(yè)生涯的最快升遷記錄。

收入提升了，溫飽問(wèn)題總算解決了。觥籌交錯(cuò)中，滴酒不沾的李志強(qiáng)酒量也練出來(lái)了。但喧囂的燈紅酒綠，卻讓李志強(qiáng)更加想念清華園的靜謐。每次到卡拉OK唱歌，李志強(qiáng)都會(huì)點(diǎn)一首《把根留住》。外面的世界很精彩也很無(wú)奈，他知道自己的根還在清華園。

一年零9個(gè)月后，清華大學(xué)籌備建設(shè)清華科技園，李志強(qiáng)甚至連職位和待遇都沒(méi)問(wèn)，就一頭撲回了母校。

當(dāng)時(shí)的清華科技園一正兩副三個(gè)主任，在清華東門(mén)外的紫光大廈租的辦公室也擠得滿(mǎn)滿(mǎn)的。雖然掛著主任助理的頭銜，李志強(qiáng)就坐在進(jìn)門(mén)后的一個(gè)小隔斷里，再次與廁所打起了交道，每天都要積極地將室內(nèi)空調(diào)的排水端到廁所里倒掉。

雖然頂著一塊大大的清華招牌，但當(dāng)時(shí)的科技園連房租都付不起，能拖則拖，不能拖也得拖，反正就是沒(méi)錢(qián)。

但回到清華園的喜悅和年輕人對(duì)未來(lái)的憧憬，鼓舞著李志強(qiáng)，他參與制作了一個(gè)大大的沙盤(pán)，逢人就講清華科技園的遠(yuǎn)大未來(lái)。

清華科技園該怎么做，誰(shuí)都不知道。而有房地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的李志強(qiáng)就成了行家。當(dāng)時(shí)的清華大學(xué)校長(zhǎng)把李志強(qiáng)找過(guò)去，本來(lái)說(shuō)給半個(gè)小時(shí)談?wù)勈裁词欠康禺a(chǎn)，結(jié)果一談就談了兩個(gè)多小時(shí)。半年后，李志強(qiáng)升任副主任。

熟悉房地產(chǎn)運(yùn)作的李志強(qiáng)協(xié)助科技園主任梅萌施展“空手套白狼”的招數(shù)，硬是將一個(gè)沙盤(pán)上的清華科技園從構(gòu)想變成規(guī)劃，最后矗立在清華大學(xué)東門(mén)外。

這時(shí)，找到根的李志強(qiáng)干勁十足，做事的過(guò)程充滿(mǎn)激情和愉快，卡拉OK的保留曲目也改成了《說(shuō)句心里話(huà)》。

不惑之年的困惑

1999年11月，清華紫光成功上市，五個(gè)月后股價(jià)沖高到106元。看著同門(mén)兄弟的風(fēng)光，時(shí)任清華科技園發(fā)展中心副主任的李志強(qiáng)根本沒(méi)有想到，自己的發(fā)展軌跡會(huì)有一天與這個(gè)風(fēng)光的同門(mén)兄弟出現(xiàn)交集，更沒(méi)有想到，這個(gè)交集居然會(huì)出現(xiàn)得那么快那么尷尬。

2001年，清華紫光虧損2362萬(wàn)元，這是其創(chuàng)立13年的首次虧損，曾經(jīng)的百元股王面臨著再虧損就有退市的風(fēng)險(xiǎn)。

2002年，清華大學(xué)決定重組清華紫光。2月，時(shí)任清華科技園建設(shè)股份總裁的徐井宏調(diào)任清華紫光總裁。三個(gè)月后，徐井宏拉來(lái)自己的老搭檔李志強(qiáng)出任清華紫光常務(wù)副總裁。

這一年，李志強(qiáng)40歲，正逢不惑。

就這樣，40歲的李志強(qiáng)被挾裹上了清華紫光這輛奔馳的列車(chē)，時(shí)間是一維的，空間是狹小的，方向是明確的，唯有前行。

自認(rèn)為是“站在懸崖邊，一失足就會(huì)掉入萬(wàn)丈深淵”的李志強(qiáng)，卻在不惑之年遇到眾多難解之惑：當(dāng)時(shí)，紫光在業(yè)績(jī)的壓力下，用上市募集來(lái)的資金投資環(huán)保等多元產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)也在籌建號(hào)稱(chēng)亞洲最大的藥廠，結(jié)果卻得不到市場(chǎng)的認(rèn)可，經(jīng)營(yíng)慘淡；其主營(yíng)業(yè)務(wù)，如信息產(chǎn)品、軟件集成，卻擁有大量的庫(kù)存和應(yīng)收賬款，基本處于非良性的虧損狀態(tài)；更讓李志強(qiáng)難受的是，不到最后一天財(cái)務(wù)報(bào)表出來(lái)，誰(shuí)都不了解公司的經(jīng)營(yíng)情況。

“蒙著眼睛開(kāi)車(chē)太危險(xiǎn)了！”在畢博咨詢(xún)公司的配合下，李志強(qiáng)慢慢理清了公司發(fā)展的方向。

管理變革文化先行。在紫光，員工往往把領(lǐng)導(dǎo)叫老師，有著很深的校園文化的痕跡。清華大學(xué)的校訓(xùn)為“自強(qiáng)不息、厚德載物”，來(lái)自《易經(jīng)》，講究做人；而作為校園文化的延伸，李志強(qiáng)將紫光的格言定位于“文行忠言、恭寬敏惠”，出自《論語(yǔ)》，講究做事。從體驗(yàn)如何“做人”到學(xué)會(huì)如何“做事”，正是李志強(qiáng)這位嫡出清華的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)母校、對(duì)社會(huì)多年來(lái)傾心培育的感悟，也是他希望員工們能夠理解并銘記的企業(yè)精神。

以前總裁辦公室的魚(yú)缸里都是只能在溫暖環(huán)境中生存的熱帶魚(yú)，要額外有加熱棒，魚(yú)食要精細(xì)，冬天來(lái)了容易死。李志強(qiáng)為了扭轉(zhuǎn)公司安安逸逸的作風(fēng)，特意將熱帶魚(yú)都換成了猛魚(yú)，吃魚(yú)的魚(yú)。他告訴員工，市場(chǎng)規(guī)律就是大魚(yú)吃小魚(yú)，小魚(yú)吃蝦米，而紫光要做的是具有搏擊能力的大魚(yú)和猛魚(yú)。其后又提出了要做快魚(yú)、對(duì)魚(yú)和聰明魚(yú)的理念。

首先是資產(chǎn)重組，將環(huán)保、制藥等非信息產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)全部剝離，果斷擯棄了多元化的發(fā)展思路，將紫光的方向明確為專(zhuān)注于IT及相關(guān)領(lǐng)域。

第二步是平臺(tái)改制，確立了“三縱四橫”的組織架構(gòu)。

2002年9月初，清華紫光啟動(dòng)外地銷(xiāo)售體系的重組，由原來(lái)的利潤(rùn)中心改為成本中心，由區(qū)域管理為主改為縱橫結(jié)合的矩陣式管理架構(gòu)。12月，在銷(xiāo)售平臺(tái)改制完成后，總部職能體系和各業(yè)務(wù)群組調(diào)整為“三縱四橫”架構(gòu)：所謂“三縱”，是指清華紫光的三大業(yè)務(wù)群組，分別發(fā)揮其品牌優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)，形成自有品牌產(chǎn)品群組、自有技術(shù)應(yīng)用群組和渠道增值分銷(xiāo)群組；所謂“四橫”，則是仿照軍隊(duì)建制，將公司總部的計(jì)劃財(cái)務(wù)部、企業(yè)策劃部、總裁辦公室和技術(shù)研發(fā)部，設(shè)置為總政、總參、總后和總裝備部，以形成一套有效而完整的企業(yè)架構(gòu)。

接著，清華紫光又請(qǐng)來(lái)凱捷安永顧問(wèn)公司，在戰(zhàn)略框架下重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程。緊接著最大的動(dòng)作就是清華紫光開(kāi)始對(duì)其全國(guó)各地混亂的渠道平臺(tái)進(jìn)行整頓?！扒镭埬佁?，由于他們相對(duì)獨(dú)立，對(duì)于貨款、庫(kù)存的管理都沒(méi)法到位，代理商弄虛作假，如上報(bào)庫(kù)存數(shù)與實(shí)際庫(kù)存不符，應(yīng)收賬款難以清收等問(wèn)題，幾乎在所有的子公司都存在。”

實(shí)行中央集權(quán)后，清華紫光取消了各平臺(tái)調(diào)價(jià)權(quán)，由總部各產(chǎn)品事業(yè)部縱向指揮，全國(guó)一盤(pán)棋，快速反應(yīng)，快速行動(dòng)。各地平臺(tái)公司設(shè)置兩個(gè)賬號(hào)，貨款賬號(hào)和管理賬號(hào)分開(kāi)，收支兩條線(xiàn)，利用網(wǎng)上銀行系統(tǒng)每天下午16點(diǎn)自動(dòng)劃款，日清日結(jié)。僅此一項(xiàng)，清華紫光就節(jié)省流動(dòng)資金1億多元。

為了統(tǒng)一各平臺(tái)的思想，快速反應(yīng)，同步改革，在同一天公司所有的高管傾巢出動(dòng)。在首都機(jī)場(chǎng)，平均每一個(gè)半小時(shí)起飛一撥，當(dāng)時(shí)李志強(qiáng)負(fù)責(zé)上海和南京兩地，到了之后立即召開(kāi)全體員工大會(huì)，“我們要讓全體紫光員工看到年輕管理團(tuán)隊(duì)的朝氣和活力，改革一定能成功”。

改革中，紫光提拔了一批年輕有為的干部。新管理團(tuán)隊(duì)克服困難，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡：改制中沒(méi)有一個(gè)平臺(tái)總經(jīng)理辭職，員工只有不到10%的流失率。

改革并沒(méi)有人們想象中的腥風(fēng)血雨，但改變卻是實(shí)實(shí)在在的。2002年，面貌一新的紫光成功扭虧。

ERP大考

2003年3月，李志強(qiáng)升任紫光股份總裁。就當(dāng)李志強(qiáng)躊躇滿(mǎn)志，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的時(shí)候，“非典”突然爆發(fā)。

在“非典”最嚴(yán)重的時(shí)候，紫光在樓頂和樓下的開(kāi)闊地搭了好幾個(gè)棚子，一邊接待來(lái)訪的客戶(hù)，一邊開(kāi)始實(shí)施準(zhǔn)備已久的ERP項(xiàng)目。

當(dāng)時(shí)，“上ERP找死，不上ERP等死”的說(shuō)法頗為流行。但是，隨著公司業(yè)務(wù)量增加，庫(kù)存管理、銷(xiāo)售管理等一系列問(wèn)題開(kāi)始浮出水面。李志強(qiáng)清楚地看到，紫光就面臨著很大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

比如，財(cái)務(wù)軟件是事后核算的系統(tǒng)，很難提供業(yè)務(wù)方面的準(zhǔn)確信息?！凹?xì)小的、看不清的地方，往往是隱藏魔鬼的地方”，所以李志強(qiáng)下定決心，要引入ERP系統(tǒng)，進(jìn)行過(guò)程管理。

到2003年，國(guó)慶七天長(zhǎng)假，清華紫光一片忙碌。相關(guān)工作人員都是打著地鋪、吃著方便面。以前所有的歷史數(shù)據(jù)，全部要導(dǎo)入到數(shù)據(jù)庫(kù)里，整個(gè)業(yè)務(wù)都要進(jìn)行切換。

這時(shí)，清華紫光面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)就是系統(tǒng)崩潰?！叭绻荒芤淮纬晒?，就只能退回到手工操作，等時(shí)機(jī)成熟再試第二次。”雖然說(shuō)起來(lái)輕松，但是回想起當(dāng)時(shí)的情景，李志強(qiáng)仍表現(xiàn)出一種“開(kāi)弓沒(méi)有回頭箭”的悲壯。

幸運(yùn)的是，清華紫光引入的SAP的ERP系統(tǒng)一次成功，并且在業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了四個(gè)月內(nèi)上線(xiàn)的最快速度。

在ERP的實(shí)施案例中，清華紫光的系統(tǒng)規(guī)模不是最大的，技術(shù)難度也不是最高的，但其最大的亮點(diǎn)在于，在較大的實(shí)施范圍和較高的應(yīng)用難度下，清華紫光所用的時(shí)間是創(chuàng)紀(jì)錄的，比平均的時(shí)間縮短了近1/3，而且質(zhì)量并沒(méi)有因?yàn)闀r(shí)間短而成為犧牲品，上線(xiàn)后的切換無(wú)論是系統(tǒng)本身還是員工的操作只用了1天就完全進(jìn)入到平穩(wěn)期，上線(xiàn)第一天的業(yè)務(wù)量即可達(dá)到正常水平。與很多項(xiàng)目上線(xiàn)后的忙亂不同，清華紫光的系統(tǒng)上線(xiàn)、首次月結(jié)都顯得出乎意料地平穩(wěn)與順暢。最為重要和困難的是，整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施覆蓋全國(guó)11個(gè)銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，是全國(guó)范圍內(nèi)的一次性整體上線(xiàn)。

無(wú)論是專(zhuān)家，還是李志強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)，都對(duì)其效果大為驚訝。

清華紫光的ERP項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了31家外部法人和內(nèi)部法人財(cái)務(wù)上的單獨(dú)核算，31家公司代碼全部能夠出具實(shí)時(shí)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表；同時(shí)，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了31家公司代碼的財(cái)務(wù)賬目合并，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了與另外6家子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表合并。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了3套報(bào)告體系——財(cái)務(wù)報(bào)表、管理報(bào)表和業(yè)務(wù)報(bào)表，分別滿(mǎn)足對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告、部門(mén)級(jí)的內(nèi)部考核和管控以及產(chǎn)品線(xiàn)成本和利潤(rùn)分析的需要，使用科目數(shù)量接近16000個(gè)。

而實(shí)施ERP后產(chǎn)生的“副產(chǎn)品”則是李志強(qiáng)意料之外的。清華紫光ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，受到了SAP公司的高度贊揚(yáng)，他們非常欣賞清華紫光這種職業(yè)精神，要求清華紫光現(xiàn)身說(shuō)法。

2003年9月，清華紫光正式成為SAP的全國(guó)總代理商，現(xiàn)在更是成為大、中、小企業(yè)的全線(xiàn)代理，至今已經(jīng)做了100多家ERP項(xiàng)目，并成為亞太成長(zhǎng)企業(yè)第一名，許多外資企業(yè)也都紛紛要求清華紫光來(lái)做。

但對(duì)李志強(qiáng)來(lái)說(shuō)，他印象最深刻的則是他敲下第一個(gè)回車(chē)鍵之前10分鐘的事情。當(dāng)時(shí)，按照部署，9點(diǎn)鐘將由李志強(qiáng)正式啟動(dòng)全系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，8：50的時(shí)候，北京總部卻發(fā)現(xiàn)南京平臺(tái)有異動(dòng)，立刻一個(gè)電話(huà)打過(guò)去：“總裁都還沒(méi)動(dòng)！是誰(shuí)在動(dòng)鍵盤(pán)啊？”那一刻，李志強(qiáng)覺(jué)得自己終于不用蒙著眼睛開(kāi)車(chē)了。

在上ERP之前，李志強(qiáng)一天不知道要接多少個(gè)電話(huà)，大多是朋友來(lái)要特價(jià)產(chǎn)品的，這不僅損害了企業(yè)的利益，也干擾了李志強(qiáng)正常的工作節(jié)奏。

ERP上線(xiàn)后，李志強(qiáng)一下子輕松了很多，因?yàn)楝F(xiàn)在500萬(wàn)元以下的單子，他根本就沒(méi)權(quán)力去接觸，任何人在ERP上修改訂單，都會(huì)留下蛛絲馬跡。

一條“三無(wú)”的繩子

2003年11月11日上午11：11，清華紫光正式宣布投資4000萬(wàn)元進(jìn)軍臺(tái)式PC。這連續(xù)的8個(gè)1表明了清華紫光的志向：在PC上力爭(zhēng)第一。

起初，李志強(qiáng)的PC戰(zhàn)略行動(dòng)相當(dāng)成功，他拋出了兩招“殺手锏”，先是宣布紫光PC率先推出五年的售后服務(wù)年限，使得許多廠商也被迫將保修服務(wù)延長(zhǎng)至三到五年，從而為紫光PC的品牌造就了人氣與聲譽(yù)；其次，紫光提出了“倡導(dǎo)家用電腦新標(biāo)準(zhǔn)：主機(jī)+液晶電視”的宣傳口號(hào)，在數(shù)字電視時(shí)代來(lái)臨之際，創(chuàng)新性地將液晶電視取代普通顯示器作為了電腦的新配置標(biāo)準(zhǔn)，并推出了全新的家用電腦新產(chǎn)品——紫光新視線(xiàn)6000液晶電視電腦。紫光在宣布推出PC的第二個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了盈利。同時(shí)，借助自有的銷(xiāo)售渠道，紫光無(wú)須一切從零做起。PC業(yè)務(wù)從一開(kāi)始就進(jìn)入盈利的良性循環(huán)并迅速得到了投資回報(bào)。

但是，隨著PC市場(chǎng)整體進(jìn)入微利時(shí)代，紫光的PC業(yè)務(wù)也陷入僵局，成為了“三無(wú)”產(chǎn)品：無(wú)名無(wú)利無(wú)量。目前，紫光PC保有量在40萬(wàn)臺(tái)左右。這讓李志強(qiáng)飽受非議。

一次，李志強(qiáng)參加一個(gè)項(xiàng)目的驗(yàn)收，軟件雖然全部是紫光的，但硬件卻是用了另外一家廠商的。結(jié)果，客戶(hù)把李志強(qiáng)誤認(rèn)為是這家PC廠商的總裁，讓他尷尬不已。尷尬過(guò)后，李志強(qiáng)卻堅(jiān)定了繼續(xù)紫光PC業(yè)務(wù)的決心：作為專(zhuān)注于“大IT”戰(zhàn)略的公司，如果一直徘徊在外設(shè)的邊緣，沒(méi)有屬于自己的IT主流產(chǎn)品，顯然與紫光的市場(chǎng)地位不符。

而PC顯然就是這樣一個(gè)典型的IT主流產(chǎn)品。李志強(qiáng)認(rèn)為，紫光的PC和手機(jī)，并不應(yīng)該作為一個(gè)單純的產(chǎn)品來(lái)看，它們都是終端設(shè)備，具備極強(qiáng)的整合和串聯(lián)能力，能夠?qū)⒋罅康能浖a(chǎn)品和技術(shù)承載起來(lái)，無(wú)疑會(huì)在未來(lái)的3C和3G中扮演極為關(guān)鍵的角色。

作為一個(gè)平臺(tái)和支撐，新拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與清華紫光的核心技術(shù)之間，李志強(qiáng)比喻道，它們就如同是串珍珠的繩子，繩子越長(zhǎng)，上面珍珠就可以串得越多；繩子越粗，珍珠就可以?huà)斓迷酱?。紫光做PC，做手機(jī)，要的就是這個(gè)平臺(tái)，要的就是這根繩子。

“紫光不用靠PC活著，它只是棋盤(pán)上的一顆子，要讓利消費(fèi)者激活市場(chǎng)”。李志強(qiáng)更看重的是他心中醞釀已久的大IT戰(zhàn)略。

倒考核的健康法則

三年三步走，2002年是生存年，2003 年是管理年，2004年是發(fā)展年。在紫光慢慢爬出泥潭走上正軌的時(shí)候，李志強(qiáng)卻發(fā)現(xiàn)了新的問(wèn)題。

作為中關(guān)村的三面紅旗之一，聯(lián)想已經(jīng)成為了世界級(jí)的企業(yè)，方正的業(yè)務(wù)也是風(fēng)生水起，而紫光似乎成了被外界遺忘的角落，在個(gè)頭上已經(jīng)明顯落后于這兩個(gè)哥哥。

當(dāng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)紫光寄以“殷切的希望”，希望其能夠在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入上有較大增長(zhǎng)的時(shí)候，李志強(qiáng)卻有了自己獨(dú)特的看法：“做企業(yè)和做人是一樣的，關(guān)鍵是沒(méi)病。風(fēng)險(xiǎn)防范的根本解決要依靠企業(yè)的健康。衡量一個(gè)企業(yè)的指標(biāo)有很多，目前用得最多的是總收入，即企業(yè)的規(guī)模；另外還有凈利潤(rùn)和現(xiàn)金流。我們將總收入比喻為一個(gè)人的個(gè)兒，凈利潤(rùn)比喻為一個(gè)人的勁兒，現(xiàn)金流是血液，先長(zhǎng)個(gè)兒還是先長(zhǎng)勁兒并不重要，最重要的是健康。”

“不管規(guī)模有多大，利潤(rùn)有多少，但只要資金鏈斷裂，企業(yè)的生存就很成問(wèn)題。中國(guó)的銀行很奇怪，從不雪中送炭，只會(huì)錦上添花。即使要貸款給你也會(huì)先憋你兩三個(gè)月，看你扛不扛得住，扛得住就貸給你，扛不住就死路一條。”作為清華科技園分管了八年資金的副主任，李志強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的重要性深有體會(huì)。他看到過(guò)不少企業(yè)在盈利狀態(tài)下倒閉，明白資金鏈對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性。

當(dāng)紫光從一個(gè)羸弱的巨人重新煥發(fā)青春的時(shí)候，李志強(qiáng)又出手了，他徹底改變了傳統(tǒng)的考核順序，將規(guī)模、凈利潤(rùn)和現(xiàn)金流三項(xiàng)指標(biāo)倒過(guò)來(lái)考核，先考核現(xiàn)金流，其次才是凈利潤(rùn)和總收入。與倒考核相配套，李志強(qiáng)還推出了倒分配。

紫光是一個(gè)典型的校辦企業(yè)，清華大學(xué)透過(guò)清華控股和紫光集團(tuán)的持股比例一度高達(dá)60%多。顯然，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題是沒(méi)得商量的。但如果不解決激勵(lì)問(wèn)題，紫光的未來(lái)并不具備多大的想象空間。

借著倒考核體系的建立，李志強(qiáng)創(chuàng)造性地推出了倒分配機(jī)制：交夠國(guó)家的（稅收），留夠集體的（股東回報(bào)），剩下全是自己的。而“自己的”比例曾一度高達(dá)30%。

剛剛推行倒分配制度的當(dāng)年底，一位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人興沖沖的跑進(jìn)李志強(qiáng)的辦公室說(shuō)：“李總，我得謝謝你！今年我們終于能分到獎(jiǎng)金了……”李志強(qiáng)大吃一驚：“這個(gè)項(xiàng)目以前都是虧損的，怎么今年會(huì)分到獎(jiǎng)金？”他趕緊查閱相關(guān)資料，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這個(gè)多次虧損的項(xiàng)目組居然真的開(kāi)始盈利了。最后他明白了：“這些錢(qián)都是項(xiàng)目組成員省下來(lái)的！”

原來(lái)，在以前紫光的分配體系下，不管企業(yè)虧不虧損，員工的工資是定額發(fā)放的，而且IT圈的公司工資都很高。為了控制成本，紫光制定了嚴(yán)格的差旅管理?xiàng)l例，什么級(jí)別的人才能坐飛機(jī)，什么級(jí)別的人住幾星級(jí)酒店……但具體做事的人往往級(jí)別不高，心中有怨氣的他們?cè)谲浖型鶗?huì)留下不少漏洞，而為客戶(hù)提供服務(wù)時(shí)多出幾次差，打單時(shí)稍微手松一點(diǎn)，這個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)就不見(jiàn)了。

在倒考核和倒分配體系下，紫光規(guī)定，打單時(shí)開(kāi)支由業(yè)務(wù)員墊付，單子拿下后給予高額提成，拿不下來(lái)就只有自己承擔(dān)，這樣以來(lái)，所有業(yè)務(wù)員就開(kāi)始精打細(xì)算，拿單成本和服務(wù)成本直線(xiàn)下降。項(xiàng)目盈利也就水到渠成了。

激勵(lì)機(jī)制的建立讓正在煥發(fā)青春的紫光人，享受到了二次創(chuàng)業(yè)的甜美果實(shí)。一個(gè)明白了“為誰(shuí)扛槍為誰(shuí)打戰(zhàn)”的團(tuán)隊(duì)是無(wú)堅(jiān)不摧的。在李志強(qiáng)的帶領(lǐng)下，紫光正在變成一個(gè)好企業(yè)。

紫光“變臉”

2005～2007年，李志強(qiáng)將這三年定義為紫光的休養(yǎng)生息年。這今年，緩過(guò)勁來(lái)的紫光悄悄玩起了“變臉”游戲：

2005年7月，清華紫光把原有的毛體“清華紫光”四個(gè)字改為簡(jiǎn)潔而具前瞻性的“UNIS”。

其實(shí)，UNIS對(duì)于每個(gè)熟悉紫光的人而言，都并不陌生，從UNISSCAN（紫光掃描儀）到UNISBOOK（紫光筆記本），它都一直存在著，只不過(guò)沒(méi)有像公司標(biāo)識(shí)這樣彰顯、獨(dú)立。

毛體的“清華紫光”四字是每個(gè)紫光人的驕傲，也更能直觀感受到來(lái)自于清華大學(xué)的精神和力量。作為企業(yè)，清華大學(xué)的背景資源為紫光的發(fā)展提供了巨大的支持，紫光作為高?？萍计髽I(yè)的典型代表也為高校辦企業(yè)提供了寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。但是，企業(yè)畢竟是企業(yè)，清華大學(xué)的無(wú)形資產(chǎn)也會(huì)給消費(fèi)者帶來(lái)額外的聯(lián)想，而在市場(chǎng)中立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)，其根本還是要打造自身完全的品牌和自身負(fù)責(zé)任的實(shí)力及競(jìng)爭(zhēng)力。

“UNIS”是“University New Idea Splendour”的縮寫(xiě)，意為“大學(xué)之光、創(chuàng)新輝煌”，并蘊(yùn)含UN（聯(lián)合）、UNI（統(tǒng)一）、UNISON（和諧）之義，這樣一來(lái)不僅更加企業(yè)化，而且更加國(guó)際化。清華紫光希望依托清華大學(xué)的科研優(yōu)勢(shì)和自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，逐步把自己強(qiáng)項(xiàng)的、具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的拳頭產(chǎn)品推向世界，以自主技術(shù)闖入國(guó)際市場(chǎng)。

2006年，順應(yīng)校企業(yè)分家的大勢(shì)，清華紫光再進(jìn)一步，將企業(yè)名稱(chēng)中的“清華”二字去掉，改稱(chēng)紫光股份有限公司。

但是，與這兩個(gè)動(dòng)靜頗大的外在改變相比，紫光發(fā)展方向的調(diào)整卻“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”。在李志強(qiáng)精心侍弄下，紫光徹底從多元化的陷阱中爬了出來(lái)，緊緊圍繞著大IT玩起了“串珍珠”的游戲?！昂?jiǎn)單、高效、健康”的紫光，顯然應(yīng)該有更大的舞臺(tái)。

李志強(qiáng)指出：“我們的發(fā)展戰(zhàn)術(shù)是‘雪地走路’——下雪天一腳走熟悉的老路，一腳去探索新路，一旦踏空，另一只腳還可以把身子拽回來(lái)。我不贊成提前走幾步的辦法，我贊成多看，提前走半步。因?yàn)樘崆皟刹骄褪窍攘伊?，雖然市場(chǎng)需要先烈，但我還是希望紫光能踩到點(diǎn)子上?！?/p>

承載著眾多領(lǐng)導(dǎo)的殷切目光，李志強(qiáng)終于找到了紫光做大的新方向：經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化，投資多元化。將大IT的發(fā)展方向調(diào)整為大科技。這樣一來(lái)，紫光就能保證健康的同時(shí)，擁有更開(kāi)闊的舞臺(tái)。

2008年10月28日，紫光股份發(fā)布第三季度公告，稱(chēng)其2008年1～9月凈利潤(rùn)比上年同期增長(zhǎng)124%，主要是因?yàn)楣镜膭?chuàng)新投資所致，紫光成為了兩市創(chuàng)投龍頭股。顯然，提前的布局已經(jīng)見(jiàn)到了效果。

志愿兵式生存

第一次見(jiàn)到李志強(qiáng)是在兩年前。當(dāng)時(shí)的李志強(qiáng)梳著一個(gè)大背頭，頭發(fā)油光可鑒，戴著一副眼鏡，溫文爾雅的外表下有著超出其年齡的老成持重，一看就是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)精致的人。

2008年11月7日，在北京初冬的暖陽(yáng)中，我再次見(jiàn)到了李志強(qiáng)。這時(shí)，他剛剛剪掉了多年的大背頭，一頭短發(fā)倔強(qiáng)地挺立著，就這樣開(kāi)始了自己在紫光的第三個(gè)總裁任期。

作為紫光股份歷史上任職時(shí)間最長(zhǎng)的總裁，李志強(qiáng)已經(jīng)不需再用什么來(lái)證明自己的能力了?，F(xiàn)在，他開(kāi)的是一輛“破車(chē)”，只值10多萬(wàn)元，紫光其他副總裁都不要，他就一天到晚開(kāi)著四處轉(zhuǎn)悠，甚至?xí)谥苣┡艿酵醺T(mén)口與撿瓶子的老頭一聊就是半天，看看普通人的生活狀態(tài)，他還會(huì)跑到數(shù)碼產(chǎn)品的柜臺(tái)去了解最真實(shí)的市場(chǎng)信息?！霸僖膊挥枚酥⒛弥?，挺好的！”

在整整一天的采訪過(guò)程中，李志強(qiáng)居然沒(méi)有接到請(qǐng)示匯報(bào)的電話(huà)。很難想象，談笑風(fēng)生的李志強(qiáng)，居然就這樣管理著一個(gè)年銷(xiāo)售額40多億元的企業(yè)。

李志強(qiáng)是跳高運(yùn)動(dòng)員出身，他喜歡用跳高來(lái)詮釋人生，“跳高運(yùn)動(dòng)員最重要的就是選好高度，不能太高，那樣很可能跳不過(guò)去而沒(méi)有成績(jī)，而太矮了又浪費(fèi)體力，浪費(fèi)機(jī)會(huì)。我每次去比賽選高度都很簡(jiǎn)單：最高水平往下降三格。最低標(biāo)準(zhǔn)我是可以輕松跨過(guò)的，第二個(gè)目標(biāo)正常發(fā)揮也沒(méi)問(wèn)題，這能確保有一個(gè)不錯(cuò)的成績(jī)保底，第三跳的時(shí)候就可以沖擊最高水平了。我的夢(mèng)想就是超越自己，跳的高度超過(guò)自己的身高。我曾經(jīng)還是清華大學(xué)跳高的第五名?！?/p>

1.85米，這是李志強(qiáng)的跳高成績(jī)，確實(shí)超過(guò)了他的身高。淡定、平和，李志強(qiáng)就是用這樣的態(tài)度來(lái)對(duì)待自己的每一個(gè)人生新高度。

作為一種特殊的商業(yè)模式，校辦企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展無(wú)外乎有三條出路：一是強(qiáng)勢(shì)創(chuàng)始人將企業(yè)資產(chǎn)性質(zhì)改變，自己當(dāng)起了老板；二是創(chuàng)始人或者繼任領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行股份制改造，順勢(shì)成為股東；三是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，經(jīng)營(yíng)者分享企業(yè)成長(zhǎng)的成果。

如果用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)套紫光的發(fā)展路徑，顯然，李志強(qiáng)帶領(lǐng)紫光走的是第三條路。雖然沒(méi)有一分錢(qián)的股份甚至期權(quán)，但李志強(qiáng)卻很不愿意接受職業(yè)經(jīng)理人的稱(chēng)謂。他試圖努力將自己與職業(yè)經(jīng)理人區(qū)分開(kāi)來(lái)。

采訪中，李志強(qiáng)提到職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，使用最多的是“他們”這個(gè)第三人稱(chēng)。面對(duì)記者的提問(wèn)，李志強(qiáng)沉思一會(huì)兒，果斷地給出了自己與“他們”之間的區(qū)別：“職業(yè)經(jīng)理人更像雇傭軍，干活、拿錢(qián)，是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系；我則更像志愿兵，對(duì)紫光、對(duì)清華都有著難以割舍的感情，有時(shí)候覺(jué)得自己現(xiàn)在就是在承擔(dān)一種責(zé)任、盡一種義務(wù)！”

這樣一種責(zé)任心，讓李志強(qiáng)將紫光當(dāng)作一項(xiàng)事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。也許，事業(yè)蓬勃的幸福感能驅(qū)散他心頭的些許落寞。

李志強(qiáng)將中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人分為三代：第一代領(lǐng)導(dǎo)人具有軍人風(fēng)格，是打天下的；第二代領(lǐng)導(dǎo)人是建設(shè)人才，是蓋房子的；第三代領(lǐng)導(dǎo)人是管理人才，是裝修房子的。他自認(rèn)為是第二代領(lǐng)導(dǎo)人，努力為第三代領(lǐng)導(dǎo)打個(gè)好的基礎(chǔ)。

雖然僅僅只有46歲，但紫光股份的特性卻讓李志強(qiáng)時(shí)刻準(zhǔn)備著為下一代領(lǐng)導(dǎo)人騰出位置。

近幾年，紫光在科技投資業(yè)務(wù)上也頗有斬獲，這直接提升了紫光的業(yè)績(jī)。2007年，紫光突破41億元。紫光用了13年才做到10億元的規(guī)模，而在李志強(qiáng)的帶領(lǐng)下，紫光只用了5年時(shí)間就從14億元做到了41億元?？鄢羯鐣?huì)發(fā)展環(huán)境的因素，紫光的發(fā)展速度其實(shí)并不像領(lǐng)導(dǎo)想象的那么慢。

李志強(qiáng)說(shuō)：“清華大學(xué)人才濟(jì)濟(jì)，有的是比我更適合的人來(lái)管理紫光！但現(xiàn)在是我在這個(gè)位置，我就得按照我的想法干！”

聽(tīng)話(huà)、出活，清華理工科的基本要求在李志強(qiáng)身上得到了彰顯，在紫光這個(gè)并不寬闊的舞臺(tái)上，李志強(qiáng)騰挪閃躲；淡定、平和，就像他當(dāng)年選擇自己的跳躍高度一樣，在紫光的平臺(tái)，李志強(qiáng)一樣不做非分之想。正因?yàn)槿绱?，志愿兵李志?qiáng)才能得以將紫光和自己都帶上了一個(gè)新的高度。

（本文采訪視頻見(jiàn)商界財(cái)視網(wǎng)www.caistv.com）

編 輯 白勇