隨著我國(guó)改革開放的深入發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，資本經(jīng)營(yíng)和資本擴(kuò)張的不斷深化，企業(yè)集團(tuán)已日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與組織體制中的一種重要組織形式。它是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心，通過資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于企業(yè)集團(tuán)的組建模式和組織形式的不同，使得其集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體變得復(fù)雜化。財(cái)務(wù)管理貫穿了企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，在事前、事中、事后的控制中，均發(fā)揮著重要的作用。而控制是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)控制又是集團(tuán)控制的基本手段。因此，正確理解并處理好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問題，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的研究，是當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)面臨的一個(gè)十分重要的課題。

一、目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方面反映的問題

1、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權(quán)缺位。目前，企業(yè)集團(tuán)大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機(jī)構(gòu)，但傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固，加之企業(yè)發(fā)展時(shí)期各項(xiàng)配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，有的企業(yè)集團(tuán)公司和子公司在財(cái)務(wù)方面名義上是分開的，但實(shí)際上還是一家，從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中，企業(yè)集團(tuán)公司把子公司當(dāng)成沒有成本的提款機(jī)，使得企業(yè)集團(tuán)公司在行使財(cái)務(wù)控制權(quán)時(shí)，免不了會(huì)發(fā)生矛盾。同時(shí)，目前我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)大都是靠行政命令組建的，由于他們不是自發(fā)形成投資與被投資關(guān)系，且股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，有的虛假投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)控制不到位，管理軟化。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系不完善，財(cái)務(wù)政策缺乏一體性，各成員單位逆向選擇嚴(yán)重。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模巨大、管理層次多、利益關(guān)系復(fù)雜，因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制需要完善的控制體系和政策。而目前一些企業(yè)集團(tuán)公司本身沒有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)控制體系，缺乏全過程的財(cái)務(wù)控制，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足，更為嚴(yán)重的是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成了多級(jí)投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團(tuán)公司喪失了集中配置資源的能力。

3、機(jī)構(gòu)龐大，職責(zé)不清，管理鏈條過長(zhǎng)。一些企業(yè)集團(tuán)是內(nèi)部多級(jí)法人制，依據(jù)計(jì)劃行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，施行多層級(jí)管理控制，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清，管理鏈條過長(zhǎng)，財(cái)務(wù)控制成本高，控制應(yīng)變能力差。

4、激勵(lì)約束機(jī)制不完善，子公司缺乏活力，經(jīng)營(yíng)者積極性不高。建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制，是充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性，完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。但我國(guó)企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)集團(tuán)公司多數(shù)是國(guó)有獨(dú)資公司，子公司多數(shù)是被100%控股或絕對(duì)控股，由于歷史或法規(guī)的限制，未形成完善的股權(quán)激勵(lì)和約束機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者的利益未能與子公司及員工利益真正結(jié)合起來，未能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益真正掛起鉤來，子公司缺乏活力，從而影響了其才能的真正發(fā)揮。

5、事前預(yù)算和事中控制乏力，財(cái)務(wù)事后控制走形式。目前，相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全預(yù)算管理制度，事前預(yù)算無從談起。企業(yè)集團(tuán)雖有了預(yù)算制度，但沒有將其作為企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的依據(jù)，形同虛設(shè)。還有一部分企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用控制乏力。許多集團(tuán)公司在事前決策形成之后，對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作，往往只立足制訂出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)等幾個(gè)總括性指標(biāo)，沒有與日常事中控制相結(jié)合，進(jìn)一步編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財(cái)務(wù)預(yù)算。有的企業(yè)集團(tuán)事后審計(jì)監(jiān)督走過場(chǎng)，缺乏可行的考核辦法，賬面利潤(rùn)看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，資金運(yùn)作困難。

6、企業(yè)集團(tuán)資金分散，使用效率低下。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各子公司都設(shè)有自己的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)且都開有銀行賬戶，各自占用一定數(shù)量的閑散資金，不可避免地造成了企業(yè)集團(tuán)中資金的分散、沉淀與閑置，加劇了企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理與內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用的矛盾。造成一方面大量資金閑置、沉淀，另一方卻忙于籌集急需的小額資金，調(diào)劑給資金短缺的子公司。致使銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無減，資金整體利用效率低下。甚至有的企業(yè)集團(tuán)資金流向與財(cái)務(wù)控制完全脫節(jié)，出現(xiàn)資金“體外循環(huán)”現(xiàn)象。

7、投資失控，投資效益差。目前，我國(guó)各企業(yè)集團(tuán)的子公司大多實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，對(duì)于項(xiàng)目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進(jìn)行決策時(shí)，往往從自身利益出發(fā)，不考慮企業(yè)集團(tuán)整體利益，對(duì)部分投資項(xiàng)目不進(jìn)行科學(xué)論證和合理評(píng)價(jià)，投資項(xiàng)目效益不佳。

8、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不明確，財(cái)務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差，沒有形成規(guī)模效益。大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略搞的是多元化的戰(zhàn)略，把多元化看成是分散風(fēng)險(xiǎn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團(tuán)在搞多元化戰(zhàn)略的同時(shí)，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，各自為戰(zhàn)，使企業(yè)集團(tuán)公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。

9、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度行為短期化。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制行為短期化，甚至朝令夕改，導(dǎo)致子公司無所適從，對(duì)企業(yè)集團(tuán)失去信心，母公司也喪失了威信。

10、管理方法陳舊，手段滯后，信息缺乏準(zhǔn)確性。許多企業(yè)集團(tuán)的各子公司，還是沿用過去的靠上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的方式，來反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，會(huì)計(jì)核算隨意性大，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息容易失真，集團(tuán)公司很難及時(shí)了解掌握各子公司的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，信息滯后、效率低下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無法有效預(yù)見和控制，難于進(jìn)行準(zhǔn)確的決策。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問題的成因

1、企業(yè)集團(tuán)追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制弱化。國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤(rùn)最大化，同時(shí)兼有政府的職能，如擴(kuò)大就業(yè)和政治穩(wěn)定等。另外，從控制和控制權(quán)收益的角度分析，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人一般喜歡把企業(yè)做大，而非作強(qiáng)。同時(shí)，在企業(yè)集團(tuán)各層級(jí)高級(jí)管理人員中，有著通過擴(kuò)大公司規(guī)模提高自身地位和收入的動(dòng)機(jī)。

2、“人治”的成分多，“法治”的成份少。組織沖突導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控這一問題的表面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的衰弱，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)管理階層合法性的衰弱。同時(shí)，目前優(yōu)秀人才在企業(yè)集團(tuán)中的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，往往難以被公正的評(píng)價(jià)，不能通過正常的渠道，在制度體系內(nèi)公平地解決回報(bào)問題。

3、管理能力滯后于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到認(rèn)同。根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，企業(yè)在做大規(guī)模的同時(shí)，管理能力一般會(huì)滯后于企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部開始爭(zhēng)奪權(quán)力或內(nèi)耗，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到各子公司認(rèn)同。

4、虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團(tuán)公司存在著大量關(guān)聯(lián)交易，甚至有的是虛假的關(guān)聯(lián)交易，為財(cái)務(wù)失控提供了便利。

三、明確企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的基本思路

1、清晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)母子公司之間內(nèi)在的本質(zhì)的聯(lián)系，母子公司之間只有存在真實(shí)的投資與被投資關(guān)系，才能形成真正經(jīng)濟(jì)意義上的企業(yè)集團(tuán)。

2、明確權(quán)責(zé)。集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)機(jī)構(gòu)都要建立完善的責(zé)任制。每個(gè)機(jī)構(gòu)都應(yīng)是一個(gè)責(zé)任中心，或?yàn)橥顿Y中心，或?yàn)槔麧?rùn)中心，或?yàn)槌杀举M(fèi)用中心，各負(fù)其責(zé)，各伺其職。這種機(jī)制的建立一方面可充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)積極性，企業(yè)可根據(jù)市場(chǎng)的變化，自行調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級(jí)式向扁平式發(fā)展，解決管理機(jī)構(gòu)龐大、管理鏈條長(zhǎng)、管理效率低的現(xiàn)狀。

3、運(yùn)用科學(xué)的管理方法。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善與發(fā)展，作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)規(guī)律，遵循市場(chǎng)規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)的方法管理企業(yè)。

四、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策

1、財(cái)務(wù)控制要以人為本。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，要和文化控制相結(jié)合，要樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)意識(shí)和理念，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值取向，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)控制體制，走上持續(xù)做大做強(qiáng)的道路。

2、進(jìn)行股本結(jié)構(gòu)控制。集團(tuán)公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域以及對(duì)集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對(duì)集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對(duì)低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是絕對(duì)控股，另一種是相對(duì)控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個(gè)投資額以及投資的分散程度。

3、完善公司治理結(jié)構(gòu)。完善企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制，通過派駐董事、監(jiān)事參與下屬成員企業(yè)的決策與監(jiān)督，強(qiáng)化董事會(huì)的決策職能和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，健立與現(xiàn)代企業(yè)制度要求相一致的投資管理模式，加強(qiáng)內(nèi)部控制。

4、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及控制手段。由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和主體多元，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)形成統(tǒng)一的控制模式或控制手段，建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制。

5、完善各項(xiàng)指標(biāo)考核體系。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。同時(shí)，應(yīng)將子公司所獲利潤(rùn)要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等。

6、財(cái)務(wù)控制的長(zhǎng)期制度化。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度優(yōu)化中需要一個(gè)長(zhǎng)期博弈過程，變短期的企業(yè)集團(tuán)行為為長(zhǎng)期的企業(yè)集團(tuán)行為，營(yíng)造一個(gè)長(zhǎng)期的行為環(huán)境，消除企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部沖突的因素，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部合作與協(xié)調(diào)，減少財(cái)務(wù)政策運(yùn)行的過程中與目標(biāo)的偏差，降低財(cái)務(wù)失真的頻率與幅度，進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)行為的效率。

7、加快信息與溝通平臺(tái)建設(shè)。引用先進(jìn)的信息控制系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)信息系統(tǒng)，消除信息障礙和信息化水平參差不齊的現(xiàn)象，解決企業(yè)集團(tuán)中存在著嚴(yán)重的信息阻塞和信息不對(duì)稱現(xiàn)象，減少實(shí)施內(nèi)部控制障礙。

8、健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，完善內(nèi)部監(jiān)控制度體系，公司領(lǐng)導(dǎo)層要提高對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的重要性認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，加大內(nèi)部審計(jì)對(duì)公司管理者的內(nèi)部監(jiān)督作用，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制能力。

（作者單位：江西省鐵路建設(shè)辦公室）