丁慶余

許多企業(yè)每隔四五年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理層時常遇到的一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當作一項“任務”完成后，形成的文件便被“架空”而束之高閣，并不能在企業(yè)的日常運作經(jīng)營中得以執(zhí)行。行之有效的做法是，戰(zhàn)略方案制定中，企業(yè)應該注重制定過程的本身，而不是作為結(jié)果的文件，大量地通過面對面的講解溝通使員工了解公司戰(zhàn)略，以便今后通過將戰(zhàn)略緊密結(jié)合到日常運作經(jīng)營中來推動戰(zhàn)略的“落地”執(zhí)行。平衡記分卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ簡稱ＢＳＣ）就是在這樣制定戰(zhàn)略的過程中孕育出來了。

美國哈佛商學院卡普蘭教授發(fā)現(xiàn)了平衡記分卡，在認識到它的重要價值的同時，又做了學術(shù)上的深化，把它作為一項戰(zhàn)略實施工具。

平衡記分卡作為一種先進的管理工具已經(jīng)在西方得到廣泛應用，失敗與成功的案例都有。盡管不少研究機構(gòu)、管理咨詢公司已經(jīng)掌握了它的全部技術(shù)，在我國企業(yè)運用也有四、五年的時間，但是國內(nèi)企業(yè)還較少使用它。平衡記分卡的實質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實施加以實時控制，這一方面要求企業(yè)有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，另一方面要求企業(yè)找到自己的關(guān)鍵性非財務指標，并加以體現(xiàn)。

平衡記分卡給企業(yè)帶來什么

平衡記分卡的概念其實很簡單，是一個增強企業(yè)長期戰(zhàn)略計劃編制的工具。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關(guān)鍵衡量標準，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。它從財務、客戶、業(yè)務流程和學習這四個對于任何企業(yè)來說都將是重要的方面，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，作為一個戰(zhàn)略實施工具確保日常業(yè)務運作與企業(yè)管理層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致；幫助管理層對當前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實處在迷茫的狀態(tài)中，平衡計分卡仍然可以督促管理層在確定指標的同時確定戰(zhàn)略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。當然，在戰(zhàn)略缺乏相對穩(wěn)定性的企業(yè)內(nèi)實行，通常會遇到更多的麻煩。

實際上平衡計分卡給企業(yè)帶來的最明顯的改變是：管理有了框架，能和戰(zhàn)略結(jié)合起來。具體的戰(zhàn)略行動計劃如何來做，如何分解到每個部門，每個人，哪方面是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素，哪些是關(guān)鍵行為，怎么來控制？將戰(zhàn)略規(guī)劃和考核結(jié)合起來，平衡計分卡還是一個比較好的工具。平衡計分卡往往不是不適合用，而是一定要用對。

一個形象的比喻：平衡計分卡是飛機駕駛艙內(nèi)的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈，適時采取相應對策和行動。

平衡計分卡，平衡新模式

平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的滯后于現(xiàn)實的指標，并沒有向企業(yè)管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等的投資來創(chuàng)造新的價值。平衡記分卡從四個不同的方面，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：①財務方面：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤以及風險戰(zhàn)略。常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。②客戶方面：從客戶角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。如客戶的滿意和忠誠程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上的客戶份額。③業(yè)務流程方面：使各種業(yè)務流程滿足客戶和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。要求企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，以滿足乃至超越現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。這些流程能夠創(chuàng)造企業(yè)未來的價值。④學習方面：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持企業(yè)變化、革新和成長的氣候。充分激活人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和跨越突破性變革所必需的能力之間的巨大差距，從而投資于改進。

其間基本的相互邏輯關(guān)系是：企業(yè)在財務方面的財務指標要想達成，必然要使目標客戶滿意與忠誠，然而客戶為何會滿意與忠誠，因為企業(yè)擁有表現(xiàn)非常卓越的業(yè)務流程以支持與服務我們的內(nèi)外部客戶，當然，所有的業(yè)務流程都是經(jīng)由人（員工）在實際操作，員工的學習及管理信息系統(tǒng)的支持程度對業(yè)務流程的精到掌握有其必然的因果關(guān)系。如果在衡量過程中發(fā)現(xiàn)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤嬖谝恍﹩栴}。如此，企業(yè)在實施平衡計分卡時既可通過財務方面保留對短期績效的關(guān)切，同時又彰顯非財務方面以推動長期財務和競爭優(yōu)勢的價值實現(xiàn)。

平衡計分卡代表著企業(yè)組織平衡的新模式：平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要，平衡短期機會與長期價值創(chuàng)造的關(guān)系，平衡績效的滯后指標與超前指標之間的關(guān)系，當然還要平衡財務指標與非財務指標之間的關(guān)系。

隨著企業(yè)使用平衡記分卡進行管理，會進一步地發(fā)現(xiàn)：使用平衡記分卡的企業(yè)所取得成果的速度與程度都表明，平衡記分卡管理使整個企業(yè)把焦點都集中在戰(zhàn)略上。為了達到這種高度的戰(zhàn)略集中，企業(yè)制定綜合的、循序漸進的變革步驟。企業(yè)重新定義自己與客戶之間的關(guān)系、重新設(shè)計基本的運作經(jīng)營過程，向自身的員工傳授新的技能，并且配置新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等。一種新的企業(yè)文化也由此出現(xiàn)。這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團隊努力為核心，該管理體系提供了一種能夠引發(fā)和指導變化過程的機制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，還創(chuàng)造了一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式——“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個“以戰(zhàn)略為核心的組織”，其方法并不同于建立ＩＳＯ９０００質(zhì)量體系或者申請什么企業(yè)管理獎項，因為它并沒有一套標準的操作程序。

平衡計分卡并非績效管理工具

平衡計分卡草創(chuàng)伊始，曾將非財務性指標納入績效評估管理的平衡設(shè)計之中。經(jīng)歷十余年演進，如今平衡計分卡已然是個成熟的戰(zhàn)略管理工具。盡管目前有些企業(yè)已經(jīng)在使用平衡計分卡，但卻似乎已經(jīng)背離了本原。它們既要設(shè)法通過平衡計分卡進行管理，又只根據(jù)短期的財務績效就獎勵管理層。這樣的做法傳遞出一個信息：口頭上說非財務指標很重要，但心里卻認為錢才是最重要的。這些企業(yè)都會這樣，一方面聲稱是團隊的一致協(xié)作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據(jù)卻又是其績效。它們誤將平衡計分卡僅僅作為一種績效評估管理在積極推動，而不是作為一個戰(zhàn)略管理工具。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發(fā)并投身于與平衡計分卡內(nèi)在整體目標相一致的管理進程。

平衡計分卡與傳統(tǒng)績效評估管理區(qū)別在于：①傳統(tǒng)績效評估管理以財務數(shù)據(jù)為主。這些數(shù)據(jù)對有形資產(chǎn)的管理已很充分，但在對無形資產(chǎn)的確認、計量、記錄、報告方面卻顯得蒼白無力。而恰恰是無形資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標權(quán)、信譽、員工的專業(yè)技能、員工和客戶對企業(yè)的滿意度、忠誠度等等）對當今企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中獲得經(jīng)營成功起著至關(guān)緊要的作用。平衡計分卡則增加了對無形資產(chǎn)的評價。②傳統(tǒng)績效評估管理注重企業(yè)內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率，這在賣方市場的情況下的確有效。但在買方市場條件下，企業(yè)之間存在著激烈的競爭，還必須不斷提升創(chuàng)新能力、把眼光投向外部利益相關(guān)者，關(guān)注吸引顧客、使股東滿意、獲得政府的支持和贏得公眾的贊譽等等。平衡計分卡無疑要求這樣去運作。③傳統(tǒng)績效評估管理講求對過去和現(xiàn)時活動結(jié)果的財務評估，并針對這些結(jié)果做出反饋，控制短期經(jīng)營活動，以維持短期的財務效果。這導致企業(yè)急功近利，只看重短期績效，以至抑制企業(yè)創(chuàng)造潛在未來價值的能力。而今天的企業(yè)面臨的是快速多變的經(jīng)營環(huán)境，因此需要主動把握未來。平衡計分卡正是牢牢把握了長期發(fā)展能力。

平衡計分卡理論的核心正是企業(yè)的戰(zhàn)略，指導企業(yè)整個的行動和決策。沒有戰(zhàn)略，或許也可以開發(fā)平衡計分卡，但隨之它就成為一個績效評估管理體系，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相去甚遠。

總之，平衡計分卡發(fā)展到今天，作為一項戰(zhàn)略管理工具，幾乎涵蓋了所有管理職能，但它在組織中的重心還是提供戰(zhàn)略性的框架，將組織的各主要管理活動整合起來。它的實施還需企業(yè)基礎(chǔ)運作層面的支持，諸如物流管理、質(zhì)量控制、人力資源管理等等，只是這些層面可能本身不具備戰(zhàn)略性。平衡計分卡對于我國企業(yè)的意義是顯而易見的。當然，任何理論的應用都應結(jié)合實際情況因地制宜。無論如何，平衡計分卡可以幫助企業(yè)解決長期以來存在的戰(zhàn)略管理問題，幫助企業(yè)將往往顯得虛幻莫測的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成清晰可辯的邏輯關(guān)系，促進組織戰(zhàn)略的有效“落地”執(zhí)行，不斷提高組織的整體核心競爭力。

（作者單位：上海大學商管學院）